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B类：这类事情的重要性仅次于A类，一般A类事情全部完成之后，再来处理这类事情。
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C类：这类事情不像A类、B类那么重要紧急，一般情况下，这类事情的完成会产生好的结果，但是又不那么重要。
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D类：这类工作不需要自己亲自去完成，可以适当地安排给其他人去做。
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E类：这类事情是一些无关紧要的小事，一般没有多少贡献性，对结果没有任何的影响，可以尽量取消。一般这类事情取消得越多，处理其他有效任务的时间也就越充足。
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任何工作都要有先后次序之分，盲目工作只是在浪费时间，优秀的团队无一例外都善于规划自己的时间，高效率完成团队任务。绝大多数华为员工都能通过四象限原则来分清任务的轻重缓急，因此处理起事情来更有效率、效果更好。
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著名管理学大师德鲁克曾经说过：“有效的时间管理者坚持把重要的事情放在前面做，每次只做好一件事。”华为员工能够注重控制工作的节奏，做好详细的工作计划，分清轻重缓急，合理分配自己的精力，学会把时间留给重要的事情，这种有效的时间管理方法给其他企业树立了良好的学习榜样。
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5.善于优化工作流程和细节
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时间管理法的应用是帮助我们减少不必要的时间，高效率地完成任务。当员工在执行任务的时候，遇到复杂的工作流程不仅会使员工感到疲倦和乏累，还会让员工的效率变得低下，企业效益减低。
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华为的一位管理者曾经提到：“我现在最喜欢做的事，就是分析工作流程中的每一个流程环节的存在因素，如果每次可以取消其中的一个环节，并且不让工作效率受到破坏的话，就意味着少了一个工作延误的可能，就会节省大量的时间和精力。把我这两年去掉的流程环节加起来，总共超过70个，粗略地估算下来，至少节省了3000小时，也就是120天的时间啊！”
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任正非曾说：“员工参与管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”在华为，员工在执行任务前首先要着手对即将参与的工作流程进行合理的变革和修改，通过对工作流程和细节的优化，使整个工作流程顺畅自然，减少多余的环节，环环相扣，一个任务接着一个任务。这种做法不仅提高了员工的工作流畅度和精湛度，还为企业的效益带来意想不到的效果。
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快速而有效的工作流程必然是精简的流程。我们可以学习华为的ECRS分析法。所谓的ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
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取消
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华为人认为，取消流程中的一些复杂繁冗的流程，是优化工作流程的第一步。随着华为的规模壮大，员工执行任务时的工作流程也越来越多，很多繁杂的工作流程增加了员工的工作量，使员工的精力过多地浪费在不必要的流程上，拖延了员工的工作脚步，降低了员工的工作效率。
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因此，在取消某些工作流程时，我们可以提出问题：“这个流程的存在是为了完成什么？是否有存在的必要？取消后会不会带来损失？”如果这个流程的存在没有给我们带来效益，反而在浪费时间，那就可以果断地取消这个环节，减轻员工的负担，提高团队的效率。
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合并
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如果有些工作流程或操作不能取消，但是又占用员工的时间，可以考虑能否与其他工作合并。合并就是指将两个或两个以上的流程环节合而为一，化零为整，减轻员工的工作量，把一些动作重复或者相同程序的流程进行整合，最大限度地节省不必要的流程和时间。
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将一项任务的不同环节交给多个执行者，可以避免多个员工同时完成任务，但是需要同一个执行者去核实的“堵塞”现象。那么如何保证这些环节在交接的过程中不会出现差错或者延误呢？在华为，通常是指定一位执行者作为一个任务点的全部负责人，负责从下订单到结束的全过程。
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调整顺序
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一整套的作业流程中，可能有十几个环节，也可能有成百上千个环节。如果各个环节之间的衔接程度不够密切，排序不当，就会给员工的工作带来很多的困难，导致工作出现延误，明明每个人都很努力工作，但就是不出效率。
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重新调整顺序就是对所有工作流程的顺序按照合理的逻辑进行重新调整。改变一些不恰当的环节，对各环节进行重新组合，保证各个环节的最佳顺序，符合员工作业的逻辑，提高工作的效率。如果各个环节的排序不够合理，没有逻辑，员工在工作中就会造成秩序混乱、制度模糊的后果。
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简化
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在工作流程中，工作内容和步骤进行简化，对于一些复杂的环节，能简则简。在项目执行任务的时候，对于一些数据的采集和传送，采用自动化工作，在减轻了员工工作量的同时，也避免了人力操作可能会出现的错误或者偏差。
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优化了工作流程和细节的问题之后，就要重点关注员工的执行力。规范化的工作态度也会帮助员工在执行过程中对工作的流程进行不断的优化。高效的工作模式依赖于规范化的工作秩序。员工形成一种自我约束、自我控制，管理者对员工进行有效监督，员工就能够强化自身的工作能力，实现工作效率的提升。
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华为内部曾经发表了一篇《标准不是一纸空文》的文章，针对员工不遵从流程和制度的行为，进行批评。
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