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员工接受并认同企业的文化理念，认为企业的文化理念是值得贯彻的，因此员工就会进入尝试阶段，来适应企业的文化建设。在这个过程中，部分员工可能会觉得转变习惯非常痛苦，这些都是正常现象。
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三、习惯阶段
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经过了痛苦而又焦虑的尝试阶段，员工渐渐开始适应企业的文化理念，并且开始有意识地规范自己的行为，按照企业的制度和模式做事，逐渐形成契约模式，对企业也有了更深刻的归属感和责任感。
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很多企业认为，文化是一种很虚的东西，只要员工做好本职工作就好。其实企业文化的作用就是为了推动企业的发展，激励员工工作，让企业具有凝聚力。那么，在企业中应该如何推动文化的实行，让企业的文化都能够融入员工的血液中呢？
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企业文化的建设必须与企业的制度建设相辅相成。当企业的文化开始制度化以后，企业就能更好地约束员工、规范员工，企业的文化也就变得有价值了。员工在执行任务的时候也会很自然地体会到企业文化的重要性，不知不觉就形成了自我约束机制。
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员工真正融入企业文化中去，才能算是真正的企业人。因此，华为经常提倡“先做华为人，再做自己”。那么如何将企业文化融入员工的血液中，塑造员工成为华为人呢？
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华为在员工入职前会对其进行培训，培训的课程有很多，其中有一点就是培养员工的企业文化价值理念。将企业的文化贯彻在员工培训中，对员工进行“文化洗脑”。现在的年轻人个性鲜明，自我意识太强，如果不能在进入公司之前就对他们进行严格的培训管理，在进入公司之后就更难转变他们的理念了。
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因此在新员工培训中，任正非坚持以军事化管理对员工进行严格的培训，让他们能够改变自由散漫的性格，把身上的陋习全部摒弃掉。或许很多外人看来觉得太过严格、残酷，但是如果不这样做，那些刚毕业的年轻人会被更多残酷的现实淘汰掉。
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华为有一所专门用来培训新员工或者老员工进修的学校，叫华为大学。只要一进学校，处处可以看见华为的标语和警示。在培训期间，培训师都会要求员工在课程结束之后书写一些心得。
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在华为大学里，关于企业文化的口号和活动特别多，“小胜靠智，大胜靠德”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，等等。
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华为无时无刻不在宣传着企业的内部文化，除了在平时的工作中重视企业文化的贯彻，在领导干部的选拔中，企业文化也是一个重要的标准。“高层次的文化感染中，是否每个华为高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。”可见华为对于企业文化的重视程度，员工只有真正融入企业文化之中去，才能有机会晋升，如果一个员工没有融入企业文化，那又怎么能影响自己的下属去融入企业文化中呢？
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企业想要快速发展，提高效益，就必须传播和落地企业文化建设。对于一个企业来说，企业的文化不是一朝一夕形成的，是企业长期贯彻执行的结果，企业的文化不是老板的文化，是全体员工都要接受、认同，并执行的文化。员工只有真正融入企业文化才能按照企业的规章制度认认真真地工作，成为真正的企业人。
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6.把对手变成朋友
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商场如战场，我们常说与狼共舞比与狼为敌更安全，这句话用在商场上再合适不过，消灭敌人最好的办法就是成为他的朋友。而华为作为国内通信企业的领头羊，发展如此之迅速，就是因为它将这一理念贯彻到底。
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有心人不难发现，任正非经常带领着华为人去参观国际竞争对手的公司，双方高层更是时不时进行友好的沟通和交流。曾经就有人问任正非，你们不是竞争对手吗，怎么会把一些公司管理的经验和机密如实相告呢？
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任正非说：“和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。”
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由于华为的快速发展，科技领域的不断延伸，所以华为的对手变得越来越多，也越来越强，战场也逐渐涉及各个产品市场。众所周知，华为在无线通信领域的老对头有爱立信、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为早已被思科这个全球的通信老大列为最大的竞争对手；而在光传输方面，更有朗讯、北电网络、西门子等列强。
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面对这些对手，华为采取的措施是化干戈为玉帛。
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2003年，华为决定大规模进入国外市场，深入非洲、南美、东欧、东南亚等地。但是当时的华为在国外没有知名度，和当地的知名品牌比起来，华为严重缺乏渠道和客户，而且北美等市场对于外来品牌的抗拒非常严重，华为在很长一段时间内都没有融入当地市场，入不敷出。
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如果仍然在北美孤军奋战，不仅没有进展和突破，还会耗费很多的人力、物力。幸而华为领导人早就认识到这一点，为华为提前铺设了一条捷径。
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原来早在前一年进军国外市场之前，华为就和竞争对手3Com公司进行了合作，在经过长达九个月的谈判之后，结果华为以提供自主研发的数据通信中低端路由器和以太网交换机相关业务，以及一定的资金的条件，占据了51%的股份，成为第一大股东。而3Com公司则拿出了技术产品专利的授权和1.6亿美元及其他的资产，占了49%的股份。合资公司正式成立，名为华为3Com公司。公司的总部设在香港，又在杭州设立了一家内地总部，由任正非出任CEO，共同管理事务。华为3Com公司的主要业务是面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务，并在中国内地设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
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两家合作之后，华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中，3Com与华为交叉技术授权。3Com的营销渠道体系，包括5万多家的网络代理商对华为3Com完全开放，这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的渠道获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以绕开思科的产权官司，顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。而且华为直接借助了3Com公司在欧美市场的渠道营销体系，不仅节省了培训员工的时间，省去了沟通和熟悉国家特点的过程，还大大降低了研发成本。
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正是因为与3Com的化敌为友，使得华为在此之后迅速走向国际，产品销售额大幅增长。
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紧接着，2004年2月，华为又与西门子合资成立了西门子华为TD-SCDMA公司；与NEC、松下合资成立了宇梦公司；与移动巨头高通合作，成功进入了葡萄牙市场。
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