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华为明白，目标的明确化可以让员工有计划地执行任务，工作起来更有动力，做起事情更有积极性，能够起到激励员工的作用，增强员工的信心，并且可以减少员工盲目执行任务的时间，使员工可以更有效、更快速地完成任务。成功的企业不仅要有理想、有进取心，更要有明确的目标方向，目标不仅仅是指引成功的方向，也是时刻鞭策自己前行的警钟。
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2.将目标尽可能量化
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如果目标没有量化到企业的每个部门或者每个人的身上，那么员工在工作的时候就不知道应该负责什么、自己的职责又是什么，在执行目标的时候就会互相推诿，谁也不会主动去做。
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华为的一位人力资源经理就强调用数字来说明工作的完成情况。在为工作安排写计划书的时候，许多以前没有见过的细化指标也出现在了他的计划书里。在他的计划书里，从之前的“是否招到人”或者“是否有人离职”改成了“招聘成功率”或者“员工离职率”。
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在此之后，许多的考核指标都开始慢慢量化。比如公司人力资源部的信息提交，是每个月都要做的常规工作，以前有的信息可能完全没有改动过，但是仍然要提交上去，因为原来的考核指标是“你报还是没报”，这就可能会引起一些小差错，毕竟只有“报”和“没报”两个选择，但是如果在汇报过程中有些数据问题，那这个问题就不好定性了，也就没办法衡量员工的对错了。
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那么怎样才能避免这种问题呢？人力资源部的经理决定把员工考核的指标数字化，比如把考核的标准分解成“员工上报的信息准确度”“员工信息变动是否及时更新”“是否按时上报”等，并且把这些考核标准用A、B、C、D、E、F这样的评分标准进行员工评估，这样就可以对员工的工作指标进行衡量了，也让领导对员工的工作情况一目了然，彻底改变了之前指标不明确造成的误差。
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在华为，同样的考核标准也被量化了，华为强制性实施A、B、C、D的评分档次，D档次的员工福利和待遇都会受到影响。
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当人们制定了明确的目标以后，能够把目标具体量化。这样在执行目标的时候就可以将自己的行动进度和目标进行对比，方便了解自己与目标之间的差距，控制进度，以免超出时间限制。
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因此，华为的管理者在为员工制定目标并且实施管控时，不仅要为员工制定明确的目标，还要确保制定的目标必须是可以具体量化的，不能太过空泛。明确的目标是为了让员工知道自己应该做什么，而目标的量化是为了确保员工知道应该怎么做。
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华为人在将目标进行量化的时候，一般会考虑目标的数量、质量和时量三个关键量化指标。数量指标包括产量、次数、频率等，比如生产新产品的产量、销售团队制定的销售额等。质量指标包括客户的满意度、产品的合格率等，比如研发一批新产品，要求合格率达到百分之多少才算完成。时量指标包括目标完成需要的天数、周期、时间等。
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当目标可以量化的时候，要尽可能地量化，但是还有很多的目标不能量化的情况，这个时候我们应该怎么做呢？
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管理学大师德鲁克曾经说过：“当目标不能量化的时候，我们要尽可能地细化目标。”
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比如安排两个人沿着不同的方向同时步行到前面相同距离的村庄。第一个人选择的路上没有任何的指示牌，也不告诉他村庄有多远，只能靠感觉往前走，结果走到一半的时候，就坚持不住了，情绪越来越焦躁，甚至不愿意再往前走，而另一个人选择的路上，每到一段距离就有里程碑指示，并且告诉他村庄在前面5千米处，他就会越走越有劲头。
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当目标被细化以后，执行者可以明确地知道自己的目的地和进度，就会有克服困难的动力。目标越具体化，执行者就觉得越容易实现，很多员工不是没有工作的能力和热情，而是他们不知道自己的目标是什么。
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目标的细化就是目标的分解。找出实现目标的关键因素，对目标进行更加细化的分解，比如在卫生考核标准上，保持卫生整洁的目标无法具体量化，这个时候就可以将目标细化，规定地面整洁无垃圾、窗户无污渍等。
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华为的有些职能部门，工作相对比较烦琐，无法在制定目标的时候进行客观、全面的量化，一般采取目标细化的方法，首先对各个职位的工作进行盘点，找出关键的实现因素，运用合适的指标对目标进行细化。
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能细化的尽量细化，不能细化的目标尽量流程化。过程正确了，任务的结果才会好，过程控制得不好，结果一定不尽如人意。对于一些不能具体量化也不能细化分解的目标，可以采用流程式的方法，将工作流程化、规范化，针对每一个流程做出不同的评分档次，进行评估和衡量。
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华为的某一发展阶段，研发部开发了一种新产品，但是等到拿到市场上出售的时候，已经错过了最佳时机，导致产品销售不出去，对此研发部的态度是“看项目部和市场部的情况”，而市场部的总结是“市场形势大好，研发部不出产品”，这种情况的发生就是因为不具备完整的研发体系，缺乏正确的工作流程。
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任正非曾经拜访各大企业和借鉴西方一些国家的管理经验，经过观察和研究，引进了更为专业的流程化管理，就是为了能够规范项目的流程，避免无法向市场交付产品的情况。
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考核目标的实现标准就是要求目标做到可衡量。但是不代表所有的目标都是可量化的，面对那些难以量化的目标，可以考虑通过目标细化或者流程化的方式来作为考核的标准。在华为，目标的量化是使目标可以具体化，目标具体化以后可以方便上级领导检验目标的完成程度，之后对员工进行考核时也有理有据。有了具体的目标，员工在实现目标的过程中才会有前进的动力。
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3.制定目标时必须尊重事实
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美国心理学家洛克认为，目标的设置是把人的需要转化为动力，人的需要越大，他制定的目标就越大。目标本身具有激励作用，是引起行为的最直接动机。人一旦制定了目标之后，目标就会推动着自己前进。合适的目标可以满足自身的基本需要，困难的目标具有挑战性，当困难的目标被接受时，人们在完成目标的时候会获得更大的成效。
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目标设置理论中提到，目标的可实现性是目标设置的基础条件。任何目标的设置必须尊重事实，客观地估计当前的形势，依据自己的能力预估达到目标所需要的条件和资源，比如一些所需人员、技术操作、信息资料、环境因素等，不能制定一个过于困难、高出自身能力太多的目标。
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华为在创业初期就制定了走向国际舞台的目标，但当时的情况距离目标的实现还是很遥远的，但是华为一直没有放弃目标，尽管中途遇到了很多的困难和阻碍。
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