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华为在走向国际市场的战略中，借鉴了很多海外企业的战略模式，制定了很多的战略目标，有的目标完成了，有的目标却迟迟完成不了。
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2011年，华为又面临了一次危机，华为向各级部门签发的邮件显示，华为的销售业绩开始负增长阶段，公司的PSST运营商业务销售比其他同行业企业下降1%，所得收入完全低于预期。
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而当时华为和美国的合作也传来令人吃惊的消息，因为美国方面出于对安全问题的考虑，再次将华为拒之门外，更为遗憾的是华为由于安全问题已经被美国其他两大运营商拒绝。至此，美国三大运营商spring、verizon以及AT&T都对华为关闭了大门。
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这场与美国通信市场的拉锯战最终还是以华为的失败而告终，华为也暂时终结了在美国市场的扩展市场之旅。
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2013年，华为网络设备销售的长期目标被削减了1/3。华为相关人士表示，之前对于美国市场的情况过于乐观。华为执行副总裁徐直军也指出，国际社会的安全问题确实是横亘在中国与海外市场之间，由于华为没有对现实情况进行勘察，导致目标的制定不符合现实情况，迟迟完成不了。
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华为在美国市场的发展受到阻碍，销售量停滞不前，于是根据市场情况将未来4年的销售目标制定为100亿美元，比2012年制定的销售目标减少了50亿美元。
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华为执行副总裁徐直军也对此做出解释，根据华为对美国市场环境的评估，制定这样的目标更加现实，甚至表示，如果华为在2017年销售额能够突破100亿美元就已经很不错了。
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很多企业在制定目标的时候，也常常会出现失误，比如目标的制定不够明确具体、目标的制定不受认同，或者就是目标的制定太过远大，让员工无法完成。其实企业在制定战略目标的时候要随时思考自己的市场定位是什么，企业的竞争对手是谁，未来几年内企业的规划是什么，企业应该关注的方向是什么，等等。
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目标的可实现性是目标制定的基础，任何企业在制定企业目标的时候都必须遵循这点，那么为了有效地制定企业的目标，管理者应该考虑哪些方面呢？
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一、目标要切合实际
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企业的目标制定要根据企业的发展条件和环境而定，如果企业每年的销售额只有100亿，那么第二年就期望销售额能够高达1000亿，这显然是不切实际的。目标的制定超出现实情况太大，员工执行起来也没有动力。
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因此企业的目标制定一定要基于现实，对自身的优势和劣势有一个详细的了解。一方面可以适当地提高目标的难度，让员工能够更加认真工作，突破自己。另一方面也要基于员工的工作能力和实力，不能超出员工的能力范围，否则不但不会调动员工的积极性，还会适得其反。目标的可行性关系着员工对待目标的态度以及企业的未来发展。
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二、注意目标分解
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企业的总目标制定起来一般都比较难以完成，员工对于太过远大的目标会有力不从心的感觉，即使他们的能力完全能够完成这项任务。因此管理者在给员工指派任务的时候不要过于强调总目标，要把总目标按照时间和强度合理分配给各部门、各个员工。每个人的职责和任务都是根据自身的能力情况而定的，这样员工在执行任务的时候才不会感到压抑。
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企业的发展是阶段性的，因此企业在制定目标的时候要注意总目标和分目标的结合，长目标和短目标的结合，这样才能使企业长远和谐地发展。
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三、目标的制定要符合市场环境
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就像华为在美国市场遇到的阻碍一样，企业在制定目标的时候除了要基于企业的发展状况和条件影响以外，还要注意企业存在的市场环境。企业的战略目标符合企业所处的市场环境，才能确保企业的目标具有可实现性。
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在制定目标之前，通过搜集资料或者市场调查等方式，对市场的宏观环境进行详细分析，比如人口数量、国家政策、经济发展情况等，再对市场的微观环境进行细分，比如客户的需求等。
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归根结底，目标的可实现性只有两点要求，就是在尊重事实的基础上，具有一定的挑战性。很多企业在制定目标的时候不能够完全遵循这两点，导致企业的目标要么完全实现不了，要么没有一点挑战性，轻轻松松就完成了，这样的目标执行起来也就没有任何意义。
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目标的制定一定是为了能够让企业长久地发展和壮大，因此在企业和员工的能力范围之内，要制定能够激发员工积极性的战略目标，来帮助员工提升自己，帮助企业提高效益。
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4.注意目标与目标之间的关联性
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有个人经过了一个建筑工地，于是问工地上的石匠们在干什么。第一个石匠说：“我在赚钱养家糊口。”第二个石匠说：“我在做最厉害的建筑工作。”第三个石匠说：“我正在建一座大教堂。”
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从这三个石匠的不同回答来看，第一个石匠把养家糊口作为自己的目标，这是一种短期的目标，没有太大的抱负。第二个石匠说自己在做最厉害的工作，这是一种职能导向的目标，表明自己是想成为这样的人，而没有考虑到组织的目标。第三个石匠才真正说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这类人在思考目标的时候，会把自己的工作和组织的目标联系起来，从组织的价值角度考虑自己的发展，这样才能获得更大的价值空间。
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第一个石匠的期望值太低，这类人在职场上没有自我启发和自我发展的动力，缺乏奋斗的激情；第二个石匠的期望值太高，这类人在职场中很可能特立独行，自我英雄主义太过，缺乏团队发展精神；第三个石匠的目标才是真正和企业目标相吻合的目标，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作和建设大教堂的关系，他的自我发展行为与组织的发展相协调。这才是真正的管理者！
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很多时候，企业的目标和个人的目标会不一致，比如企业的目标是让员工花费百分之百的力气和时间去完成任务，但是员工只想完成其中80%的任务，剩下的时间和精力用来做一些自己的事情。
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