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客户采购部主管经验非常老到，而且表现得相当强势，新官上任三把火，看来他是要靠这场谈判来实现上任立威的。他在整个合同谈判过程中，特别是在客户CEO、CTO面前近似夸张地表现了他的强势谈判风格。对此华为避其锋芒，做出了很多必要的让步，给足了客户采购部主管的面子。
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经过不断的磋商与磨合，主要的合同框架逐渐明晰，双方存在的分歧也在不断减少，谈判似乎将要接近尾声。就在这样的一个关键时刻，客户采购主管抛出来一个问题：要求在罚款条款中加入“搬迁站KPI如果不达标，华为要自费建站，直到KPI达成”，而KPI是从其母公司所在国拷贝过来，非常严苛！
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关于该项KPI，是由于华为在客户母公司T国为了战略突破，被迫对KPI做了很严格的承诺。
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客户采购部主管为这样的条款露出洋洋得意的神色，但却让华为谈判组成员倒吸了一口凉气，因为该条款风险很大，这一招也太阴狠了！
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这一条款比起五花八门的罚金条款来得更凶狠，它像一块石头一样压在谈判组成员的心头。一旦同意，只要发生KPI不达标的情况，我们就得乖乖追加成本加站。而从T国拷贝过来的KPI非常严苛，达标难度非常大，免费加站的风险很大。
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面对其半个全国网的搬迁，面对客户从其母公司所在国拷贝过来的KPI列表，如果需要我们免费建站，这无异于总价封顶条款给我们带来的商务风险。项目组根据风险系数评估方法建立模型，根据当地分包基线价格，估算出来的直接追加成本可能高达数百万美元。
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面对如此的高风险，那么华为该如何说服客户采购部主管放弃他提出的这一“神来之笔”的条款呢？
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924125]
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华为营销：征战全球的立体战术 穷途末路
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从保护公司角度来说，华为谈判组是绝对不能同意的。客户采购部主管有信心让华为就范这个可以让他在公司内部邀上大功的条款，因这将极大降低客户的项目采购成本。
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客户的信心来自于抛出了竞争牌，因为客户深知华为对另一家来自中国的公司的态度，发现以此钳制华为的商务条件，屡试不爽。
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而华为公司为了配合地区部格局竞争项目的交付工作，总部早已备货完毕。从一定程度上讲，华为对于快速签约的压力，要大于急于建网后获取收入的客户。
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面对这样的谈判，不仅要请专家不断与客户澄清需求，深入研究客户提供的原始信息和原始数据，并且对当地情况进行调研；还要请产品技术专家、网优网规专家针对一些技术环节进行澄清并逐个具体分析KPI值。
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更为棘手的事情是，客户在谈判策略中采取了比较凶狠的一招——以非专业人士主谈。每当我方试图以专业语言和方式据理力争的时候，客户的回复一律都是：“这是一个交钥匙工程，你们的竞争对手都已经接受了所有条件，你们这是浪费时间，我们没有工夫听这些废话！我们现在是在选择主要供应商，你们难道不能像其他公司一样配合我们吗？”
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客户这一招别看有些无厘头，却是四两拨千斤。谈判小组里的优秀专家纵有千般道理，到了客户那里一律都是“秀才遇见兵”了……
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要做出一个成熟的技术方面的应对方案需要较长的时间，这也还是在对手派出相当力量的谈判团队前提条件下，而这些都是当时的情境下无法实现的。
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面对如此巨大的风险和潜在损失，谈判组似乎陷入了穷途末路。
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华为营销：征战全球的立体战术 背水一战
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在谈判的最后时刻，除去较小的分歧，谈判小组整理了八个重大问题，其中对于那个客户最后抛出的绝杀条款，华为高层内部统一了意见，坚决反对。
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