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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 [:1703939975]
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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 绘制一条回家的航线
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有时候，为了回应你生命中内在的呼唤，你需要另辟蹊径来找到它。有时候，这条道路正是引领你回家的路。作为路易达孚集团的主席，菲利普·路易·达孚（Philippe Louis-Dreyfus）正是这样做的。在他找到对航运业的激情之前，他一度远离他的家族产业长达10多年，之后他才回归并引导其家族的干散货运输公司重回正轨。
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路易·达孚家族的大型干散货运输公司自1893年起就是业内的领头羊，就如该家族在行业中的历史一样源远流长。他们世代专注于航运业，菲利普·路易·达孚把一套旧世界的方案带到了其具有前卫思想、私营、家族式的企业中。
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菲利普具有感染力的人格体现在他那颇为友善的语调中。我们的谈话始于他最喜爱的话题：家族事业。“我绝对相信运营家族企业是最振奋人心的事业，这也是一种最好的运营方式，因为家族能更好地察觉他们的雇员是否快乐和工作是否有效，同时也对未来有更好的预见，”他说，“这与这些企业来自哪里无关——可能是美国、欧洲国家或世界上其他国家——它们是最棒的！”
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公共企业与家族企业一个最大的区别——也是本书中一个反复出现的主题——在于家族企业所具备的长远眼光较之公共企业对季度利润的追求。“我们希望在生意上有好名声，而这通过坚守承诺可以获得，关键在于要具备伦理道德和长远眼光。”菲利普说道。
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菲利普补充说，因为航运业高风险的本质，也就说得通为什么其中一些主要企业是由家族拥有的。“对于家族企业来说，你有能力快速做出卖出或买入的决定，也可以很快地——一个周末或一天内做出涉及巨额资金的决定。这在公共企业中是不可能做到的，在公共企业中，你必须把信息提供给你的股东，请他们亮绿灯，再把信息交给分析师。公共企业的决策机制是一个非常缓慢的过程。”
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然而，运营家族企业并非总是那么容易。菲利普分享了一个使他成为如今这样一个领袖的决定——离开家族企业。在当时，他是路易达孚银行（Banque Louis Dreyfus）执行委员会的委员之一。“我离开是由于与家族有意见不合。我们集团下有一家银行，我的家族决定出售那家银行，现在回想起来那个决定是正确的。但是，在那时我不想出售那家有1 000个雇员的银行，也很不愿意他们让我对那些人宣布我们要出售他们为之工作的银行。我离开是因为我很生气。”
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在15年间，菲利普通过工作来拓展他在银行业的经验。他先在法兰西帕拉斯银行（Banque Pallas France）负责公司部门的业务。之后，他在法国一家航运金融银行——Crédit Naval担任董事长和首席执行官。
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在1996年，菲利普有机会以海商分部——路易达孚集团（Louis Dreyfus Armateurs Group）董事长的身份重新加入家族企业。“我为被邀请回归我的家族企业而感到骄傲，”他话语中充满深情，“我告诉他们我会回来，但只接管路易达孚集团的航运分支。这是唯一能让我兴奋的生意。”
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航运部门当时经营不佳，但是菲利普准备好面对挑战，并且对带领公司走出困境感到兴奋。“我知道如果我能与我自己挑选的人们一起工作，我就能很容易将它扭亏为盈。我对我的决定感到非常高兴。”
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作为一个骄傲的法国人，他希望借助这个机会将法国的国旗插到航运业。他的船队中有1/3的船舶挂法国旗，并且在2002~2012年间，他将这个数量翻了一番。菲利普解释说悬挂法国旗和以色列旗的船舶运费最昂贵，但是就扩大法国旗船舶的数量来说，他有一个非常重要的原因。“虽然悬挂法国旗的船舶更加昂贵，但是我们的客户却更有认同感，因为他们确定他们能享受到优秀、高效的服务。”
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当菲利普将法国国旗船队的规模翻倍时，他也抓住了重组的机会，专注于优质工业航运。为了更加多元化，他将原来100％的干散货业务减半并增加了一个特殊的航运公司（他称之为“附加值航运”）。“我们现在有许多特种船舶，比如电缆铺设船、地震探测船以及运输特殊货物的船舶，就像空中巴士A380的零配件那样细致繁多。”
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菲利普还将公司业务扩张到了短途海运，发展“海上高速公路”。这种海运形式是用来代替横跨欧洲的卡车线路，并以此控制空气污染和拥堵。比如，从意大利到法国南部走海路需要10个小时，如果走公路需要20个小时，还要外加隧道费。这种海运形式在欧洲是一种受欢迎的运输形式，但是菲利普预计这不会持续很久。“新的针对硫化物和二氧化氮排放的法规会使得这种短途海运的成本很高，因此我们必须使用新型燃料。这种燃料的价格很高。我们也许会看到这种有趣并且环保的解决方案会被终结。”
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风险嗜好
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每个管理者都有他们自身针对风险的门槛，以及一份私人检查清单以助风险最小化。对于菲利普来说，有3个重要的因素：
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●在周期的任何阶段都要应用常识——“如果你做到这一点，那么你就不会做愚蠢的事情。风险并没有被消除，但至少被限制了。”
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●了解商业周期——“你需要牢记周期循环，并且知道当市场高涨时，它在几年或者几个月之后就会变得非常低迷，反之亦然。”
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●控制自己的情感——“不要在周期的高点和低点被冲昏头脑。”
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虽然这3点看起来很简单，但菲利普说他看到一些公司因为没有遵循这些要点而蹒跚不前。它们的目光太短浅。
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就如每架飞机尾翼的署名，船舶烟囱上的标记是用来识别每个船东的，图中的船舶属于路易达孚集团。
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作为一个天生会讲故事的人，菲利普说这种短浅目光最明显的一个例子就是发生在2005年左右的银行放贷狂潮。他说船东和银行在市场高位时都太过乐观并忘记了他们的常识。“银行给船东施加压力让船东几乎免费地接受资金。有时在没有任何股权的情况下提供100％的融资，”他解释道，“所以，银行的行事即使不是反常，也是非常古怪的，它们向那些不配得到资金，甚至压根不想要资金的船东提供廉价资金。”这种放贷过剩的负效应要过很多年才能从系统中被剔除出去，并造成了航运业如今面临的造船过多的窘境。如果当时没有大量可用的现金，船公司就没有办法订过多的船。
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时间就是一切
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菲利普专注、避免被情绪冲昏头脑、规避周期低点的能力使他在市场中取得成功。在2007年，当菲利普还是欧洲共同体船东协会（European Community Shipowners’Associations）主席的时候，他就预测航运市场将有一个大崩溃。“不幸的是，我是对的，但我又为我的正确而感到高兴，因为在2007~2008年间，我们出售了一半的散货船。在一年内我们出售了12艘船，”他说道，“散货运输是我们商业活动中重要的一块。我们尽快把销售所得进行再投资。在2011年后期，我们订购了价值4亿美元的船舶，并打算在2012年做相同的投资。”
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