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在高塔斯拉森运输总公司工作期间，巴格毕亲身经历了如何在恶劣的市场中经营公司，把公司扭亏为盈后再出售。除了从实际工作中总结经验外，巴格毕还同时每周去夜校学习3~4天，之后为了参加卑尔根挪威经济与工商管理大学（Norwegian School for Economics and Business）的国际商务硕士（M.I.B）项目而在1987年休假两年。
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在此期间，当跟一个银行家打高尔夫球时，他获得了一个最伟大的商业建议。“他给了我一个测试，并问道，‘罗伯特，你曾在商学院学习过，那么最重要的条款或担保权是什么？’我回答了商学院的标准答案，‘第一优先顺位的抵押……’他告诉我‘不’，当我问他为什么时，他说，‘你的第一担保权始终是人，而不是某家公司。’你把钱借给了谁？这是第一担保权，你会发现在航运业，永远都是这种情况。没有人，你不能建立一家公司。当面对贷方的时候，你不能只看着他面前的桌子。你并不是从它那里借款，而是从人那里借款。你要考虑贷方是否将一直伴你度过美好和糟糕的时光？我所说的这些完全是事实。”
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巴格毕用他标志性的充满活力的声音，把他在高塔斯拉森运输总公司期间的生活和工作描述为“精彩的”。“公司经历了彻底的转型。我们是皇家加勒比（Royal Caribbean）的创始合伙人之一。我们创立了Golar LNG公司。当我休假回来后，公司被卖给了巴克莱兄弟（Barclay Brothers），然后我们通过一个私人收购进行了去杠杆化，公司后来被卖给了鱼鹰运输公司（Osprey Shipping）。”
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1994年2月，巴格毕开始在美国第二大油轮船东OMI公司工作。在小克雷格·史蒂文森（Craig Stevenson, Jr.）的领导下，两个人把一支老化的小船队发展成美国第二大油轮船东，拥有了大型和现代化的苏伊士型油轮和成品油轮船队。这一过程始于1998年，并于2007年完成，那时公司的市值已增加了10多倍，股价飙升——从每股1.50美元增长至29.00美元。该公司在市场刚刚到达顶部之前被出售给堤客海运公司（TK）以及TORM公司。
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巴格毕若有所思地说道：“当我离开OMI公司时，我没有带走什么。我带走了一封来自约翰·弗雷德里克森和托尔·奥拉夫·特让姆的信。信中赞扬了我们把一个无足轻重的公司发展为一个有价值的公司。这对我很重要。在这个行业，你可以得到的最高褒奖不一定是你出售一家公司所赚到的钱，而是你的同行对你说‘你干得很棒’。”
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罗伯特·巴格毕（左）和约翰·弗雷德里克森（右）2008年在康涅狄格州海运协会年度航运会议上。
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图片来源：由克里斯·普沃洛斯（Chris Preovolos）提供
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转变和出售OMI公司是巴格毕职业生涯的一个关键时刻。该交易让巴格毕有机会搬到纽约，并在商品对冲基金Ospraie管理公司担任合伙人。他的父亲直到79岁仍是一名有竞争力的海洋赛车手和滑翔机飞行员，遗传了父亲爱探险和冒险的品质，巴格毕在2009年抓住机会重新进入油轮市场，加入了雄心勃勃的斯科表集团（Scorpio Group）。“这对我来说是一个很好的机会来实践我在高塔斯拉森运输总公司和OMI公司学习到的教训。”
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在斯科表集团，他为意大利著名船东格洛科·罗立–格提（Glauco Lolli -Ghetti）的孙子埃马努埃莱·劳罗（Emanuele Lauro）总裁工作。巴格毕强调他的成功是基于一直以来他与所共事的行业领袖之间的关系积累。“我的妻子劳伦说，‘我们只是在操场上玩耍的孩子。’我们都还没有长大，我们只是在玩更大的船，但其实我们与孩子们是一样的，”他笑着说，“这是一个独特的行业。你们之间在激烈地竞争，但同时，你在鸡尾酒会上又不得不面对那些家伙。我们都处于同一个过山车上。在艰难时刻所取得的成功会显得格外的甜。这是非常、非常罕见的——而事实上，使这个行业富有乐趣的正是人。”
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这些航运玩家之间是出了名的直截了当。巴格毕说，当他在纽约海事财经周（Marine Money Week）上自豪地讲述OMI公司强大的资产负债表和适度的杠杆化时，托尔·奥拉夫严厉地批评他，“一个强大的资产负债表标志着管理的薄弱。”因为强大的资产负债表可以让管理团队变得懒惰。巴格毕提高了语调：“我不认为这是一种懒惰。我只是从未有过拿所有股东资本冒险的‘勇气’。我不能孤注一掷。毕竟我们的股东把其资金委托给我们，我一直在为他们努力工作并给予回报。”
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战略会议
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虽然巴格毕的战略可能与许多人不同，但自开始工作以来，他的节奏和计划一直保持不变。对他来说，没有必要推倒重来。“我得到了一些可以经受住时间考验的教训，”他说，“当市场低迷时，等待，因为市场通常会变得更糟。在出血大降价后再买入，低买，并确保当大家都在谈论一个新范式时卖出。”
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另一个重要战略是他对什么是可控的或不可控的判断。“举个例子，每当经济低迷时，便会有关于整合的讨论，很多时候这种想法会提升为投资的理由。只是它不会立即发生。”
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巴格毕说，其强化战略的最大资源之一是他的客户。他认为，要关注客户的言与行。“我们一直在关注，不管是巴西国家石油公司、壳牌公司在日本的新造船项目，或者是维多公司（Vitol）和瓦莱罗公司（Valero）的货物公告。我们注意到许多客户都在说成品油轮的需求会越来越大。”巴格毕称，客户之间的看涨情绪增加了期租合同的数量，“有些人租船针对交船不满一年的新船已经签订了为期5年的合同。壳牌公司目前正在商谈潜在的为期10年的环保型新船合同，维多公司、瓦莱罗公司也正在租赁新型环保船舶。”
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“STI Amber号”，建于2012年，斯科表油轮公司生态型新造船项目的一部分。
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中东和印度的新炼油产能增加，以及美国正变得能源自足甚至可以出口成品油加速了这种趋势。“我们没有看到这个状况出现反转——实际上它仍在加速。基于大客户的行动，你可以很好地看到成品油轮需求显著上升，这是一个积极的方面。”
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巴格毕发掘客户需求变化的能力让他在斯科表集团复制了他在OMI公司的成功经验。但在航运业，很难看懂供应。“供应一般是价格点对供需即时情况的映射波动，你需要仔细地把着势头的脉搏，不要让机会溜走。”
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势头和时机
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巴格毕认为，对一个组织最有价值的东西是理解和利用势头。“如果不进行适当管理，势头是一件非常危险的事情。当你建立一家公司时，势头便是一切——看看前线公司，那个大幅上涨的势头，”他继续说，“而在另一面，下降势头如同上涨势头一样。如果你还没有及时售出，市场反转，那么这一势头会成为一个杀手，因为它是如此迅雷不及掩耳。”
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巴格毕说要确保不在势头阵痛中被席卷，时机是至关重要的。“在向上的拐点，你尽可能地维持市场的上涨空间，一旦你这么做，你会享受那个时刻，如同与你的家人共享一顿美味晚餐，但第二天你会问自己，‘好吧，我们如何摆脱呢？’因为你知道那时你更接近的是损失，而不是收益。”
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当抓住一个机会后，巴格毕说不能等到市场的底部再投资。“那为时已晚。你开始投资的时间是当市场仍在下跌时，所以你一定不要害怕。你不能等到谷底。你必须开始去建立跨越整个周期的经营杠杆。”
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出售的时机也同样如此，他继续说道：“我还记得高塔斯拉森运输总公司被出售时的情形。我当时还是一个年轻人，我学会了当买家想买时你就得卖。你不能等着最高价。”