1703941392
1703941393
埃文森说要在航运业中获得成功首先需要和供应商建立战略合作伙伴关系。“绝大多数人不明白这点。他们认为应该通过欺骗供应商来获得有竞争性的报价。但这导致项目超过预算，因为你没有协同合作的人，”他补充道，“我所解释的并不是新的东西。我们不必多此一举。这是常识。但在航运业中，却有很多不理性的玩家。”埃文森解释说绝大多数航运企业都试图把供应商的价格压到最低，让卖家互相竞争，从中选取最便宜的，而非最好的。“然而，堤客公司有一种不同的方式。我们与供应商建立起关系，与他们在我们不同的业务领域长久合作。我们发现从长远来看，这是一种最有利可图的方式，因为我们传达出了清晰的期望，并且能协调合作达到最终的结果。”
1703941394
1703941395
埃文森把他能理性而又合理地达成交易与投资归功于他在银行业的经历。他认为不管是投资，还是交易都与自负无关。“我更倾向于成为一家龙头芳纶企业的第二大股东，而非一家第三大公司的第一大股东，”他解释道，“这言之有理，并且是一个理性的姿态，但是船东们认为他们是不一样的，是特别的。”
1703941396
1703941397
沟通结果
1703941398
1703941399
埃文森把自己的管理风格描述为：“不是典型的船东式的‘指挥和控制’模式。传统的船东倾向于绝对的指挥和控制。我相信并非所有的决策都需要由最高层做出。这些决策需要由尽可能最接近船舶或油井的人做出。我的工作是确保信息不仅上下传递，并且也横向传递。”
1703941400
1703941401
埃文森解释说传统船东的领导力心态都是错误的。“就如一个著名的船东曾告诉我‘运营一艘船舶是介于购买和出售它之间的一件糟糕的事情’，但是对堤客来说，我们认为这是一个机会。通过运营一艘船舶我们可以在购买和出售船舶之间增添价值。我们会预先投资一笔钱，或者用于预防性维护，或者其他类似的事情。因为，我们需要这艘船舶。我们的形象，就如我们所说的是扎根于卓越的运营，或是运营中的领导力。投资在其中占据了很大一部分。”
1703941402
1703941403
自公司建立之初，堤客从未拆毁一艘船舶。反而，堤客公司为这些船舶找到第二春。比如，堤客公司希望将一些老旧的船舶改造成风力农场的安装船舶。他说就是这种创造性思考使得堤客公司找到了属于它的未来，并且保护了它的竞争优势。“你要做的只是把人们召集到一个房间里，通过充分的同行论证来掂量各种想法。”
1703941404
1703941405
社交媒体
1703941406
1703941407
早在马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的著作《引爆点》（the Tipping Point）出版之前，埃文森就很重视社交网络。这个领悟来自于他在20世纪90年代中期面试一个22岁的候选者的时候，那个候选者告诉埃文森说他知道有些人可以帮助埃文森。“我自思自忖，‘他怎么知道他可以帮助我？他才刚刚开始工作，他可以提供怎样的价值？’然后，我意识到他是一个‘交际者’，然后我又思考了一下并且意识到他在说什么。如果你总是觉得不能从别人那里学到东西，那你就是错的。关系的本质是一个网络，不论一个人的年龄大小，他都可以提供价值。”
1703941408
1703941409
埃文森试图鼓励这种联络所采用的一种方式是通过社交媒体。堤客公司投资并推广Yammer[2]——他把其描述为一个内部的脸书（Facebook），在其中，员工可以分享想法、互动和提问。“它不仅仅是一个很好的保持联系的方法，同时也是一个维系员工的工具。年轻人马上就理解了，但是年长一些的人（除小部分外）起初并不理解，因为它打破了传统的交流层级制度。”此类沟通的直接性对堤客公司很重要，埃文森说：“我们必须精密地构建内部和外部交流。”
1703941410
1703941411
依靠能力
1703941412
1703941413
为了利用堤客相互沟通和联络的力量，当评估一个机会的时候，埃文森会与他的团队成员共同检查确认。“如果你将要购买一项资产，你需要像一个买家一样做一些卖家不会去做的事。我们发现堤客应该购买资产，并依靠其发展壮大，”他解释说，“我们发现这不仅仅是利用资本，而是有关我们如何强化资产。我们的确会投入时间研究某一项目需要我们技术组合中的哪一项。我们看的比资产的价格标签更远。你如何增加资产价值是非常重要的。我们会考察很多机会，但是我们只选取其中很少一部分。”
1703941414
1703941415
1703941416
1703941417
1703941418
2011年，“海事财经周”向堤客首席财务官——文森特·洛克（Vincent Lok，左）与堤客总裁和首席执行官彼得·埃文森颁发年度卓越奖项，而这只是他们所获得的众多年度卓越奖项之一。
1703941419
1703941420
图片来源：照片由克里斯·普沃洛斯（Chris Preovolos）拍摄
1703941421
1703941422
埃文森把他们这种对技术组合的分析称之为“动态定位”。他把堤客看作一个项目开发者，他与团队成员一起坐下来并问他们：“我们在这里的竞争优势是什么？什么是我们能比别人做得更好的地方？”他继续道，“为了做到这点，你必须能够分辨宏观风险和宏观趋势，以及客户导向的多元化趋势。不是每个人都有相同的思维。这就是知道客户的所思所想非常重要的原因。”
1703941423
1703941424
他说堤客面临的最大风险不是递送。“我们不认为行业竞争对手是我们最大的威胁，我们所面临的最大威胁是一家石油公司决定‘我们自己做’。那就意味着，对于他们所获得的价值而言，我们的工作没有做好，并没有彰显出我们应有的价值。”
1703941425
1703941426
保持谦逊
1703941427
1703941428
埃文森说，以一种理智的方式看团队的技术组合是一个谦逊的过程。如果你不真诚地评估你的能力，你会把公司带向失败。“如果我做一个项目却没有按高水准运作，我将赚不到任何钱。这就是为什么我们花很多时间来审视我们的能力和执行力。我们是一个谦逊的组织。”
1703941429
1703941430
然而，即使是最谦逊的公司仍旧会犯错误。1992年10月3日，堤客的创始人——延斯·托本·卡尔舒（Jens Torben Karlshoej）先生因为心脏病在睡梦中离开人世，在这之后堤客经历了一段黑暗时期。《劳埃德航运经济学家》（Lloyd’s Shipping Economist）认为卡尔舒留下了两个重大“遗产”。“第一个是凭借高水准运作和现代船舶在竞争市场中获得领先地位；第二个是一笔巨额债务。”
1703941431
1703941432
埃文森说这些错误让公司吸取教训。“有两种不同类型的公司——一种是通过它们的过去吸取经验教训，另一种是被谴责为一直在重复它们的错误。当堤客的创始人去世后，他留下的是如今打击很多公司的教训——他已经订购的，但未获得融资的船舶——并且没有连续计划，”他说，“堤客必须鼓起勇气来面对它的错误，并且吸取教训。这是直到今天仍记忆犹新的事情。事实上，在我们上一次的董事会上还讨论了这些错误。”
1703941433
1703941434
为了避免重复过去，埃文森说他们把每一次低迷都看作是“一个完善自我的机会，如果这要以牺牲他人为代价，那就这样吧。但是，我们实际上是在以某种方式帮助他们。”
1703941435
1703941436
关系的演变和未来
1703941437
1703941438
多年以来，堤客不断改变和扩展它的客户关系——从与国际石油公司做生意，扩展到与国有公司合作，比如挪威国家石油公司（Statoil）和巴西石油公司（Petrobras）。埃文森认为下一个扩张来自于中国客户数量的增加。“任何好的商人都能够解读转折点，以及特定客户的转折点。我更关注特定客户的转折点，因为这是我们能够实在操作的东西。”
1703941439
1703941440
1703941441