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他们共同创造了一个航运帝国，这让弗雷德里克森成为世界上最大的船东。特让姆把他们的业务合作伙伴关系描述为一段婚姻：有时他们也会有不同的意见，但他们对彼此有着深刻的理解和欣赏。特让姆谦虚地笑道：“这很简单。约翰是老板和船东，我只是想尽我所能地帮助他。”
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特让姆给予的“帮助”包括在许多弗雷德里克森的上市公司担任董事、董事会成员、首席执行官或董事长——前线有限公司（Frontline Ltd.）、前线2012公司（Frontline 2012）、Golar LNG公司、Golar能源合伙公司（Golar Energy Partners）、Seadrill公司、Seawell公司、深海供应公司（Deep Sea Supply）、金海洋有限公司（Golden Ocean Ltd.）、格林尼治集团（Greenwich Group）、Seatankers公司、独立油轮股份有限公司（Independent Tanker Corporation Ltd.）、海洋牧场公司（Marine Harvest）和活跃资本公司（Aktiv Kapital）。
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“Seadrill West Eminence”，2009年建造的半潜式钻井平台。
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逆势王者
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这对组合的显著特点之一便是他们可以超越当下的阻力看待问题。当被问及他们经常进行的反周期操作时，特让姆简单地解释其战略：“我们看的是一个潜在资产的长期价值以及我们能够获得它的价格。”在特让姆的策略中，市场越低迷越好，因为他知道此时他们可以得到一个大的交易机会。
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“当所有人都因航运业的低迷市场而尖叫时，我们却喜欢它。我们在高点和低点都看到了机会。”他抑扬顿挫地说道，显示出他思路的敏捷。
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当审视行业领袖在航运周期各个阶段做出的决策时，特让姆不同意德国交通信贷银行航运部门主管达格芬·伦德（Dagfinn Lunde）的观点，达格芬·伦德认为很多人没有从别人在先前周期的错误中吸取教训，所以他们自己犯了同样的错误。“其实是同样的人在重复他们在过去几年中犯的错误，”特让姆说，“这背后的原因是有些航运人目光短浅，他们大多投资于他们之前投资过的领域。他们说，‘我是油轮船东，因此我将继续投资油轮业务。’这是整个行业面临的一个问题。我们这个行业需要更多的创造性思维。”特让姆把缺乏远见视为行业的死穴，认为这是管理团队可以做得更好的地方之一。
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如同弗雷德里克森，特让姆对许多上市公司的运行方式持批评态度，他在2005年海事财经周时有一个著名的评论，“一个强大的资产负债表是管理薄弱的标志，薄弱背后的原因是管理层可以偷懒。”他提出这一说法的根源是弗雷德里克森强调的一个主题，只有当自己的资金处于风险时，管理层与股东的利益才是一致的。在他们做的任何交易中，弗雷德里克森自己的钱也一同参与投资。特让姆说当企业在一个交易中没有私人关联时，“管理团队最终选择的会是保护公司决策，个人利益没有与之捆绑。为了成功，你需要将个人利益与之捆绑。”
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投资中缺乏利益捆绑并非是特让姆所说的管理团队需要解决的唯一问题。他强调，当公司不知道如何管理自己的债务时，公司也将陷入困境。“合理配置公司债务是这个行业的关键。当你有债务时，你需要明白你赚多少钱才能偿还那笔债务。”
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特让姆说，当公司无法正确分配债务时，“此时公司便陷入了困境，你遇到了美国海外船舶控股集团（OSG）所面临的情况。或者突然，你遇到了安然公司所遭受的状况，你没有足够的现金流或资产来支持相当大的债务。”弗雷德里克森的前线公司在2010~2011年收购了美国海外船舶控股集团9.6％的股份，但在2011年出售了部分股份。
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特让姆失望地直摇头，他认为由于对待上市公司股票持有人的方式以及希腊航运公司陷入的困境，目前的状况非常糟糕。他说管理团队必须进行长期投资并把投资者利益放在首位，以营造一个强大的航运环境。
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不同于把利润再投资到同一行业并因此承担更多的风险，特让姆和弗雷德里克森坚信多样化经营以及以股息的形式将资本返还给投资者（弗雷德里克森的所有公司该项总额已达到惊人的120亿美元）。
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谁笑到最后，谁笑得最好
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在许多方面，从特让姆和弗雷德里克森身上都可以看到航运业众所周知的温和竞争力。“我记得当我们在1996年创立前线公司时，伯格森（Bergesen）公司的人都在嘲笑我们！”他所指的是斯格瓦·伯格森（Sigval Bergesen）于1883年创办的颇有贵族气派的挪威船运公司。“但最终，我们接手了挪威的航运市场，伯格森公司则被出售给苏包文刚家族的香港环球航运公司，”他笑道，“这表明傲慢的公司文化是多么的危险。约翰和我总是小心翼翼，我们取得的成绩不会影响我们的判断。”
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特让姆承认航运业具有高风险性，你某一投资决策的对错将很快得以反馈。“如同其他人一样，我们也犯过一些大的错误，”他爽快地承认，“在2007年，约翰向德国旅游和航运企业途易集团投资了13亿美元，今天这一投资只剩下8亿美元。这100％是约翰的个人损失，而非我们的公众股东的。”尽管弗雷德里克森是途易集团的最大股东，他试图迫使首席执行官迈克尔·弗伦泽尔（Michael Frenzel）和董事长于尔根·科姆奥（Jürgen Krumnow）辞职，并试图迫使途易集团出售德国赫伯罗特公司（HapagLloyd）的航运部门，但都被断然拒绝。
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“现在，每当我看到弗伦泽尔先生，他都对我说，‘特让姆先生，你对德国政治并不了解。’而我对他说，‘弗伦泽尔先生，你说的绝对正确，但你不了解如何经营一家盈利的公司。’你可以想象，这笔投资并没有产生世界上最好的化学反应！”特让姆笑了，补充说，“我们希望再也不要犯这样的错误。”
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“在经济低迷阶段领导一家公司是一个只能通过艰难学习才能掌握的本领。”特让姆说。他指的是他们在1998年的亚洲经济危机和由2001年9月11日恐怖袭击事件所造成的经济瘫痪中所经历的挫折。“最初，我们通过杠杆持有股票，考虑到我们没有足够的现金，我们取消了这个杠杆，”他解释说，“在这一点上，我们做了一个决定，无论我们在未来做什么，我们在控股公司层面将保持银行负债为零，我们手上总是有5亿美元现金作为缓冲。”
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打破规则的人
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与大多数全球性公司设有董事会不同，前线公司没有传统的企业结构。基本上，特让姆和弗雷德里克森与其他大约六七个人管理着120亿美元的财富。特让姆认为这如同海洋上的伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）。
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前线公司的特别之处不仅在于其管理结构，而且还在于它从来没有举行过正式的战略会议。“我们从来没有试图像其他人一样做事，”特让姆解释说，“在我与约翰合作的过去18年里，我从来没有被严格地‘否定’或被告知我们没有钱做一些事情。”弗雷德里克森和特让姆倾向于不设有固定策略，因为他们认为这会让他们在竞争中处于优势。“这使我们能够保持灵活和活力，”他解释说，“我们对供给和需求有着清醒的认识，并尝试采取相应的行动。”
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哲理
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和弗雷德里克森一样，特让姆从未忽视细节。他办公桌上的层压板显示着他们拥有的各个船舶及其所赚取的现金。现金被分解为合同价格、现货市场租金水平、经营成本、本金还款部分、利息成本，然后计算出成本以达到收支平衡。“好望角型散货船的租船费率可以在短短6个月内从每天30万美元降至每天3 000美元，在这样一个行业中很难计算出一个准确的内部收益率（IRR）。我们唯一确定的事情是，每艘船每天在营运开支和资金成本上花费了多少钱。”
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他们也评估层压板之外的所有投资机会，看看它们如何叠加。因此，看似他们的一些运作只通过“粗略的计算”就决定了，这是因为他们明确知道自己想要什么，以及他们愿意为它付出多少。“如果你可以用6.5亿美元购买一个新的钻井平台并以每天65万美元的价格把它租出去，或者如果你可以花8 000万美元购买一艘超大型油轮并以每天2万美元的价格把它租出去，那你会做哪笔交易？”特让姆在最近一个投资者会议上反问道。
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