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华世船务集团只是安特曾在全球范围内（包括中国、挪威、新加坡、日本、美国和荷兰）众多业务中的首笔重组。“我获得了非常多的经验，并且知道一些航运公司是如何陷入麻烦的，也从一些别的公司身上学会了如何避免麻烦。”他说。
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整整3年，安特曾不间断地工作。他为汉诺威制造商银行收回并实际管理14艘船舶——包括干散货船和油轮。“这是你能获得的最好教育，因为你学习了什么是可行的、什么是不可行的，并且懂得坏事情在什么时候会变得覆水难收。”到1986年，汉诺威制造商银行出售了所有船舶，并且重组了绝大部分公司。他被指派回伦敦，为银行打理半个欧洲的航运业务，其中也包括挪威办公室的业务——当时，挪威与伦敦同为航运业的中心。
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汉诺威制造商银行与化学银行（Chemical Bank）于1992年合并，他们请安特曾回到纽约并负责全球运输部，包括：火车、飞机、汽车、卡车和船舶。之后，当大通银行（Chase Bank）和化学银行合并后，安特曾也负责相同的事务。“所以，从1979~1997年我离开大通银行，航运占据我职业生涯的很大一部分。”
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永远不要畏惧去抓住一个新的机会。1997年，安特曾接管了一家陷入困境的航运投资银行——美国海事顾问银行（American Marine Advisors, 简称AMA）。他说当时的时机不能更好了，因为行业正经历另一个衰退。“当时有很多重组。我们做出了我们第一笔私募股权投资，并从事许多咨询顾问工作——甚至帮助建立了一家邮轮公司——大洋洲邮轮公司（Oceania Cruises）。之后在2004年1月，我受聘去运营美国海外船舶控股集团。”
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经济转型
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航运与经济之间的协同增效效应是和谐一致的。当经济繁荣时，能源的消耗增加，这就提高了油轮的费率，这对于像美国海外船舶控股集团这样的公司来说就是机会。“当形势良好的时候，真的，一切都非常好，”安特曾说，“当巨型油轮的运费达到10万~20万美元一天时，那是极好的，你赚得盆满钵满。但是，当形势变差时，你就会损失巨额资金。你也会经历2011年夏天那种时候，那时每天的运费是6千美元，这比运营一艘船舶的成本还要低。”
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在2011年年初，油轮的运费大约是每天1.2万~1.3万美元。之后，在第一季度，运费上涨到2.5万美元。在2012年的第一季度，运费翻倍到每天5万美元。2011年至2012年3月大型油轮运费如图11.1所示。“那种运费可能持续不了多久，但是如果你能抓住它，你就能提高你的平均运费。所以，你必须保持敏感，你必须达到顶端，”他解释说，“你必须有能掌控交易、靠得住的员工，他们能够按情况所需分配船舶。为了能这样做，你必须打造一支员工团队，使他们即使在困难时期仍时刻做好准备来抓住潜在的机会。”
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图11.1 大型油轮收入波动图
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资料来源：《克拉克森航运情报》（Clarksons Shipping Intelligence）
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由于运费存在这些极端的高位和低位，当决定出售船舶时面对的挑战是找到一套全面的评估体系来衡量风险。“在美国海外船舶控股集团，决策不是由一个人做出的。我们试图维持一种任何人都应该对风险发表自己看法的氛围。我们在讨论时就好像卷入一场食物大战，”他解释道，“我们会问自己‘此时应当做的事情是什么’——然后，你再做出决策并进一步推进。”
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人力资本的投资
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组建团队甚至比积累公司资本更加重要。如果你没有正确的人，你就可能做出错误的决策，这会给你带来数百万美元的损失——甚至更糟——让公司急转直下。安特曾寻找的人员是非常好奇的冒险家，同时又能精准地判断什么是他们知道的，而什么又是他们不知道的。一旦他建立起这样的团队，他会在其中增加一层会计人员来负责解析分析——这样他们可以互相印证。“我希望我的团队能够从不同的角度分析情况，以找到解决方案，”他解释说，“比如，当有人说美国的汽油销售可能会遇到问题，因为他们关闭炼造厂的行为会导致供给短缺。我们就会问那我们应该如何安排船队来做好准备？这样，你希望有人可以加入讨论并询问针对这个问题应该如何策划航程，接下来要问的是我们如何就船队的安排来利用我们剩余的燃料舱。”安特曾说这种混合型的谈话对于战略的实施至关重要。
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美国海外船舶控股集团的大赌注
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美国海外船舶控股集团的大赌注之一是在2005年的时候决定在美国旗航运市场中占据重要地位，但当时那个决定面对很多市场质疑。这个缝隙市场的基本面问题是人们最主要的担心。美国旗船市场由《琼斯法案》（Jones Act）管制，该法案规定所有在美国港口间运输货物的船舶必须在美国建造、由美国船员驾驶，并且75％以上股份由美国公民控制的美国公司所有。航运业的业内人士表示出他们的担心——这些法规使得美国很难在造船业中保持竞争力。“在美国造船的成本翻了3番”，海登赖希集团（Heidenreich Enterpris）的首席执行官佩尔·海登赖希（Per Heidenreich）如是说，“美国船厂的所有人告诉我他们无法和中国、韩国或日本的船厂竞争。”
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“FSO亚洲号”（FSO Asia），一艘442 893载重吨的浮式储油卸油船。由美国海外船舶控股集团与欧洲海运公司（Euronav）共有。该船最初在2002年建造时是一艘超巨型油轮，在2009年时被改建成浮式储油卸油船。
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行业专家认为美国旗船市场面临两股消极的逆风，第一股是较之亚洲船厂，美国本土船厂高昂的成本导致美国造船舶的缺乏；第二股是美国旗油轮船队中船舶的老龄化。有了这两股逆风，加上船厂的产能有限，要及时替换这批老船是非常困难的。根据《美国1990年油污污染法》（U.S. Oil Pollution Act of 1990-OPA 90）的规定，目前一半的船舶将在未来10年内强制退役。这一规定结合两股逆风将在未来造成巨大的供给紧张。而美国海外船舶控股集团却对此持积极态度，准备占据完美的位置趁势收获，但不是所有人都同意安特曾的观点。
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“我们的大赌注受到很多批评，因为美国旗船市场无利可图，而成品油轮的市场也不够迷人。我们从原油生意中赚了很多，”安特曾继续说道，“如果我听从管理我们股票的私募基金和对冲基金的建议，我们就会把所有的钱都投资到原油油轮中，但是我们并没有这样做。一直到2012年，我们仍然屹立不倒。我们能够屹立不倒的原因之一就是因为我们美国旗船的生意好地超出了预期，在我们原油生意赔钱的时候它依然赚钱。所以，反其道而行之是正确的。”
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安特曾再次把这种决策过程称为内部的“食物大战”。“我们有13位董事—— 12位有主见的人和我。管理层中没有别人，我们都问自己‘怎么做是对的’，然后我们必须说服董事会。”他解释说那并不是一个容易的过程，因为许多董事都与公司一起经历了起伏，所以他们必须给出一个强有力的说法来解释他们将如何采取行动。
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“我们的投资者之间有一些严重的分歧，他们质问董事会为什么我们不购买原油油轮，我们历经世事的董事对此回答说‘嗯，我记得原油油轮曾经几乎是废铁，这有可能还会发生’，果然发生了。如果我们按照私募基金和对冲基金告诉我们的，把所有的钱都投向原油油轮，我们早就歇业了。”
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安特曾说这是人们所犯的主要错误中的一个典型例子——认为他们可以准确地引领市场。“你真的需要建立多元化的战略组合，因为你不可能去引领市场。”安特曾说这需要一个过程，美国海外船舶控股集团有一张等级和优先列表，以助其在漫长的市场低谷中得以幸存。该列表基于以下3个要点：
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1.通过你能控制的事项来降低成本、再租船和确保合同，以此改善业务。
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2.把你的人员与资源配置到任何成功概率高的项目中。