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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949719]
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4.2.2 最佳实践案例：敏捷与项目管理如何协同
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案例4-2 敏捷与项目管理如何协同
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前面在介绍项目敏捷和产品敏捷的时候，我们已经发现这两种敏捷开发方式在实际工作中是相互叠加、协同进行的，如图4-5所示，A Domain开发团队的Sprint22中既有产品需求又有项目需求，对A Domain来说他们在做产品敏捷；对于项目经理而言，他把项目需求拆分成若干个Story，分派给A Domain、B Domain、C Domain进行开发，项目经理就是采用项目敏捷的方式进行项目管理的。下面我们从实战的角度，给大家介绍协同的方法和辅助工具。
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图4-5 敏捷与项目管理如何协同
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敏捷与项目管理是可以相互协同的，项目管理可以理解为一个大迭代，各开发团队的迭代称为小迭代，项目管理实际上就是大迭代里包含了若干的小迭代，通过管理好迭代之间的依赖管理、项目执行的监控和预警，就能够把复杂的项目进行有效管理。
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当一个技术团队发展到100人以上，敏捷与项目管理的协同是很普遍的，敏捷适合产品线的快速迭代开发，项目管理适合规模大、业务难度高、协作起来困难的大项目，这样既解决了产品快速迭代的要求，又满足了复杂项目管理的要求，能够很好地支持互联网公司业务的快速发展。
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敏捷与项目管理的协同，建议采用一些开源项目管理软件进行辅助管理，如JIRA、Redmine等，有条件的话可以进行二次开发，以更好地适应公司自身的业务特点，下面简单介绍一下这两款开源软件。
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JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA中配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富，其丰富的内置功能，得到了全球范围内数万企业用户的广泛使用。
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Redmine是用Ruby开发的基于Web的项目管理软件，是用ROR框架开发的一套跨平台项目管理系统，据说是源于Basecamp的ROR版而来，支持多种数据库，有不少自己独特的功能，例如提供wiki、新闻台等，还可以集成其他版本管理系统和BUG跟踪系统，例如Perforce、SVN、CVS、TD等。这种Web形式的项目管理系统通过“项目（Project）”的形式把成员、任务（问题）、文档、讨论及各种形式的资源组织在一起，大家参与更新任务、文档等内容来推动项目的进度，同时系统利用时间线索和各种动态的报表形式来自动向成员汇报项目进度。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949720]
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 4.3 开发需求堆积如山，怎么破
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949721]
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4.3.1 建立以价值为导向的需求管理机制
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为什么要对需求进行管理？由于开发资源总是相对有限的，面对源源不断的业务需求，如果开发团队不分轻重缓急，全盘接受的话，技术团队很快就会陷入疲于应付需求的漩涡当中，导致技术团队做了一堆对生意毫无帮助的需求，而一些对生意促进比较大的需求没有被及时受理，技术人员变成了一个“为了开发而开发”的代码工人，缺乏对生意本身的思考，就很难发挥技术应有的价值。
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为什么要以价值为导向？能不能以“老板”为导向？以“营收”为导向？以“效率”为导向？这些选项看起来都不够客观和全面。这里的价值指的是生意增长、运营效率提升、成本下降、用户体验改善等，凡是能使企业往好的方向发展的事情都是有价值的。
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价值都是可以量化的，因此对于一个业务需求，必须有明确的价值，价值要有具体的度量指标，比如“提升搜索转化率5％”，就是一个很好的价值描述，如果通过优化了搜索的若干功能，能够提升搜索转化率5％，就是一个可以被接受的需求价值。相反，“极大提升搜索转化率”就是一个不能够被接受的需求价值，因为描述太笼统，不可量化。
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需求的价值有两个用处：一是通过判断价值的大小来对若干个需求进行优先级排序，决定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用来跟踪这个需求价值是否实际达成，如果没有达成，将会扣除需求提出部门的“信用分”，反之则增加其“信用分”。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949722]
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4.3.2 价值有预估，达成有回顾
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以价值为导向的需求管理机制，实际上就是建立一个游戏规则，让每一个需求提出部门有序、公平地提报需求，开发部有限的资源投入到对公司最有利的需求和项目上，而不是哪个业务部门强势就做哪个部门的需求，开发部也不能说“你们先吵完，告诉我结果”这种不把公司利益放在首位的话。
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业务方提报需求的时候，为了在PK中胜出，获得更多开发资源，常常会虚报需求价值，如原本提升搜索转化率5％，被说成提升搜索转化率10％。对于这种行为，有效的对策是，在功能上线后，对需求的价值进行验证，看看实际的达成情况，来加减“信用分”。
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“信用分”的用途，是用来衡量需求提出部门的“靠谱”程度，如果某个业务部门的“信用分”高，说明该部门的需求对生意的帮助大，在下一次的需求PK当中，同等条件下优先考虑这个部门的需求，反之则降低这个部门需求的优先级，减少开发资源的投入。各部门的“信用分”可以每季度做一次排行榜公布出来，这样可以促进各部门之间的良性竞争，营造一个以价值为导向的需求提报氛围。
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这样就建立起了一个良性循环，各业务部门会提出更多有价值的需求，减少低价值的需求，使得需求得到有效的治理，业务部门对需求的提出会有更多的思考，不再是拍脑袋式的提需求。