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“对标”，指的是把制订好的“职业发展框架”，运用到具体的员工身上，去实际验证这个框架的有效性，以便进行调整。第一次对标是从软件工程师、测试工程师开始的，从各个T级里，选择1～2名员工进行对标。
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经过2周的时间，把发现的问题进行了修正，总体结果还是比较满意的。
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下一步，将进行“试点”。有意思的是，这个项目的试点工作，采用迭代的思想，把CMO小组分成3个小分队，同时进行试点。这样能够更快速地推进CMO项目，发现问题后在各自的小队内做出调整，再分享给其他小队。这个方法使实施速度提升了2倍。
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第一轮试点下来，CMO整体的通过率只有40％，略比行业低。团队总共提出20几条优化建议，包括“建立一个CMO评审工具”帮助提升每一次评审时的工作效率，于是在第二轮试点中，就使用了工具进行表格填写和申报，提高了效率。
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第二轮试点的结果比较满意，通过率在50％左右，高于行业水平了。
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最后，是W公司提供的20门专业培训课程。Leon选择了难度最大的20门课程，让W公司的专家帮助制作课件，这也是整个CMO项目里比较有价值的部分，是针对Leon所在的公司的实际情况而制作的课件。
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就这样，Leon从零搭建了“职业发展体系”，整个项目耗时4个月，完成了60％的员工参与“能力职级评审”，在接下来的半年里100％的员工完成了职级评审工作，通过率都略高于行业水平。通过实施CMO项目，整个技术部具备了可持续发展的能力。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 5.3 通过轮岗培养“多面手”
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5.3.1 为什么要轮岗
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轮岗，是企业制度规范中很重要的一项措施。轮岗对于人才培养有着重要的作用，对企业而言也是有益的。轮岗的收益主要体现在以下3个方面。
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培养复合型人才。通过内部的岗位轮换，缓解人员配置不足的压力，可以既经济又有效地培养出能够独当一面的复合型人才。 激励员工，创造职业宽度。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻炼多方的能力经验，从而开拓员工职业宽度，真正做到“合适的人用在合适的岗位”，也是“以人为本”。 优胜劣汰，增强员工的危机感。轮岗原则是能者上，劣则下。推动员工工作能力的提升，也提高了公司人员素质和公司发展，形成员工和公司共同进步的良好氛围。 什么样的技术团队适合轮岗？在我看来，10人以上的技术团队都应该轮岗。当一些技术团队发展到数百人，甚至上千人的时候，就会发现员工变成了“螺丝钉”，只专注于自己很小的领域里，没有机会接触其他的领域，会造成技能单一、缺乏全局视野、对工作倦怠等问题。这对组织的伤害是巨大的，发现这样的问题就应该及时轮岗，让员工到更有挑战性的岗位上去。
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5.3.2 如何建立轮岗制度
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建立轮岗制度，应该从组织、流程、人员、考核、激励5个方面入手，建立完整的轮岗制度。
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组织，指的是要建立一个“轮岗监督评估小组”，建议从技术高管里抽调，还应该包括HR。比较典型的小组成员是：CTO、技术主管、HR、QA，组员建议在5人左右。他们的工作职责是：负责岗位轮换的决策、监督、评估等重要工作；负责审查轮换方案，提出改进意见，监督评估轮岗结果；制订、评估、培训轮岗方案，做好沟通协调工作，了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工的需求。
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流程，指的是一个完整的轮岗流程图，如图5-16所示。每季度第一周，“轮岗监督评估小组”发布轮岗岗位，符合条件的员工可以申请这些岗位。经过评审之后，就可以进行工作的交接，如有必要可以进行岗前培训。经过2～3个月的试用期，员工需要参加试用期评审，通过评审后，将正式进入该岗位，完成这一轮的轮岗。
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图5-16 轮岗流程图
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人员，包括人员选定和人员标准。人员的选定，一般是安排有发展潜质的人员轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排。或者，个人申请经批准后轮岗，员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换。轮岗人员的标准如下：1）现有岗位上工作满1年，年度考核良好以上，或连续2个季度考核良好以上；2）工作满2年，每年年度考核良好，未轮过岗的，非特殊情况下，必须安排轮岗；3）在轮岗结束6个月后，轮岗期间考核良好以上，可再次提出申请；4）以下人员不参与轮岗：试用期员工、连续1次轮岗实习考核不合格者1年内不允许再申请。
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考核，轮岗实习期间工作考核与薪资，跟原薪资待遇保持不变；工作考核标准按新岗位说明书，新岗位KPI。同级轮岗，薪酬标准维持原标准，按新岗位进行考核。
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激励，经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：1）职务晋升，从中级别升迁至高级别，从经理级别升迁至总监级别，从总监级别升迁至副总裁，必须经过轮岗；2）薪资调整，在同等条件下优先考虑经过轮岗的员工；3）培训机会，在同等条件下优先考虑经过轮岗的员工；4）绩效加分，考核年度内有轮岗，并且考核良好以上，可酌情加分。
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5.3.3 最佳实践案例：轮岗让Andy从“优秀”走向“卓越”