1703953630
1703953631
第三，小米在通过投资生态链企业进入在小米发布一系列的新产品时，质量监控可能会成为一个难题。回想小米在高速发展阶段，手机产品是成本定价，而技术配置各方面超越了客户的预期，形成正面的口碑。小米智能手机代表的价值定位，意味着在消费者心目中，小米品牌是跟高质量相联系的。但在智能家居、智能硬件领域，小米主要是控股或投资参与智能企业，所以对消费需求、产品研发、产品供应链等方面的问题，小米无法像在智能手机领域那样全面参与并掌控。
1703953632
1703953633
于是，当小米将自己的触角分散到了多个领域里，其智能家居设备产品从手机向自行车、平衡车、插线板、灯泡、手表、移动电源、无人机、智能摄像机、空气净化器、电饭煲等诸多硬件全方位铺开的时候，小米品牌（传统上对应高性价比）难免会因为智能产品出来不久后的质量问题而受冲击。例如小米净化器刚出来时的噪声问题一度引来网上的热议，影响小米智能产品的口碑。日本电气巨头索尼公司也曾经引领一代标志性科技产品，但后期为追求互联网模式，试图走软、硬件结合的策略而失去硬件优势的案例，值得借鉴。
1703953634
1703953635
案例：索尼的“互联网转型”
1703953636
1703953637
索尼的早期辉煌来自公司在硬件领域的领先地位。索尼品牌的随身听（Walkman）、特玲珑彩电、BRAVIA液晶电视等都以独特的工业设计与技术匹配了市场需求，在综合体验上能够超越同期产品，进而确立了行业标准，为索尼带来品牌溢价。
1703953638
1703953639
索尼的标志性成功产品随身听（Walkman）曾经是代表一个时代新潮生活方式的标杆性产品。原本只能在室内才能欣赏到的高音质立体声音乐，Walkman让高音质立体声打破地域的局限，让用户可随时随地，室内室外都能同样欣赏高音质立体声。当时的索尼品牌头戴式立体声收音机的体验与音质几乎在当时无可匹敌，年轻一代消费者追逐Walkman的热潮绝不亚于新世纪的苹果手机现象。而索尼稍后的Playstation游戏机，也曾是“革命者与颠覆者”形象的视频游戏品牌。
1703953640
1703953641
索尼的转折点在于硬件被认为只是连接网络的终端，由此确定软硬件融合的商业模式。具体表现在减少对电子业务的投入，计划转型为一家涵盖内容以及网络业务的娱乐公司。在美国，索尼品牌形象是索尼影视娱乐公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼在近些年一直在推动“硬件与软件融合”的生态。公司管理层认为只有与网络与内容相连后，硬件才被赋予附加值；家电、手机等硬件只不过是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式。索尼后来的战略即是开始拥抱互联网，但是在向娱乐化转型时，硬件产品的核心竞争力丧失。
1703953642
1703953643
例如，索尼在2010年与谷歌合作推出索尼互联网电视，但索尼互联网电视是以谷歌Android操作系统为基础，通过互联网传输电视节目只是Google TV的战略之一，谷歌做的是开放平台，即能加入Google TV战略的合作厂商并非索尼一家。索尼互联网电视因此而丧失了产品的差异性而被迫卷入价格战。
1703953644
1703953645
另一方面，索尼自从开始放弃自身硬件优势转而投向软硬件融合战略的时候，索尼的产品线却在不断延伸。索尼后期的产品，无论在索尼手机、3D电视，还是索尼互联网电视等，其硬件技术与行业的差异性不明显，同样陷入价格战无法自拔。由此也导致索尼后来鲜有让世人惊艳的产品问世，使索尼品牌步入平庸。
1703953646
1703953647
最后，小米在有关网络娱乐内容竞赛里，参与得比较晚。尤其是，所有的网络公司都很重视娱乐内容，因其具有战略重要性，可以吸引网民到移动世界里，因为中国网络的主题就是娱乐。一方面，娱乐本身就是一个收入增长的重要来源。另一方面，当消费产品的电子商务变得逐渐饱和时，独特的内容可以作为特殊因素，来吸引用户进入一个特别的电子商务系统里，留住他们，并且还可能将他们引向相关的移动交易（后面的章节会专门讨论移动平台上的娱乐内容的爆炸性增长。所有主要网络公司都在扩展娱乐内容方面大规模烧钱，以建立一个可以将在线和线下娱乐产业整合起来的平台）。
1703953648
1703953649
为此，小米不仅投资了重要资本到好几家主要在线视频网站上，而且还计划组建自己的内容出品团队。小米做出的有史以来最大的单笔投资，是向百度支持的在线网站爱奇艺投了三亿美元。爱奇艺是中国最大的在线视频网站之一，而且它还有一个分支——爱奇艺电影公司，它主要做的是同国外合作伙伴一起联合出品电影。这样的投资，给了小米重要的获得高质量内容的入场券，来进一步补充它的视频数据流能力。2016年初，小米也宣布了它在组建一个全新的团队，叫作小米电影公司，来进军影视行业。因为视频内容同小米的核心业务很不同，并且行业竞争已经把娱乐内容的价格越推越高，所以它是否在内容方面能赶上竞争对手，仍须拭目以待。
1703953650
1703953651
从本章的结尾看，小米的商业模式的演变过程正反映了移动互联网经济所经历的多方面探索与未来的方向。从一开始，小米是效仿苹果软硬一体化的商业模式，推出基于MIUI定制系统为核心的软硬一体化战略。其后，雷军在2014年曾经表示小米更像亚马逊，小米卖移动电话就像亚马逊卖Kindle一样，即通过硬件来进入内容业务，去寻找中产阶级庞大的内容消费方面的机会。近期对生态链企业的投资布局，则是在未来物联网和人工智能的方向所做的大布局。
1703953652
1703953653
有趣的是，目前小米的最大优势反而可能是在硬件方面。由于其核心产品智能手机一直与国内品牌做激烈的低价竞争，小米在供应链管理上累积了大量的经验。但像阿里巴巴和腾讯这样的网络公司并不生产硬件，它们就得处理复杂的供应链问题，或者通过收购设备制造商或与其合作来获得硬件能力。它的创始人雷军过去曾经常说，小米有些像苹果，但是其实它更像混着谷歌元素的亚马逊。在智能手机方面，也许小米是一个成功的“基于互联网模式营销”的公司；但是小米要成为它的创始人心里的“互联网公司”，还有一段很长的路要走。
1703953654
1703953655
1703953656
1703953657
1703953659
数字经济2.0：引爆大数据生态红利 第四章 全渠道零售的时代
1703953660
1703953662
京东将来会成为悲剧？
1703953663
1703953664
“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的。”
1703953665
1703953666
这句话是阿里巴巴的创始人和主席马云，在跟他的朋友的私下对话里说的。在这段私人对话里，马云批评了阿里巴巴在电子零售业的主要竞争对手京东的商业模式，但是他没有料到的是，他的朋友方兴东与刘伟把这段对话写进了合著的《阿里巴巴正传》一书。由此，马云告诫员工“千万别碰京东”的话在2015年年初被公开了，成了十几亿中国人在春节期间的热门话题。
1703953667
1703953668
马云断定京东的模式前景悲观，其核心问题是京东的商业模式的可持续性。“不是我比他强，”他说道，“而是方向性的问题，这是没办法的……”跟美国电商亚马逊类似，京东拥有自己的仓储物流，管理货存，并且自己安排递送包裹给零售消费者。马云认为，京东模式的代价最终会过于高昂，因为中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？”
1703953669
1703953670
因此他的建议：“千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。”
1703953671
1703953672
这段话在中国的社交媒体上疯传以后，阿里巴巴的马云在社交平台上致歉：“这次聊天，友人间的吹牛闲聊被公开成报道，对大家都不公平，特别是对京东公司可能会造成无端的困扰和添乱，我深表歉意。”他进而澄清说，如果中国的网络市场只有一种正确的电子商务模式时，那才是真正的悲剧。京东接受了道歉，但是它的回复里强调了自己的模式的核心价值：“我们会继续提供中国最好的在线零售体验。”
1703953673
1703953674
因为京东的品牌形象是卡通狗，而阿里巴巴的天猫商城有一个猫作为吉祥物（据说把最初“淘宝商城”改名天猫，是因为猫很挑剔，天猫的寓意是追求好品质、好品位的商品和好的网购环境），所以这两家电商巨头间的竞争有时也被戏称为“猫狗大战”。它们是中国市场上最领先的两个电子商务品牌，而且都在美国成功上市了，都拥有巨大的市值，然而它们代表的是两种非常不同的商业模式。
1703953675
1703953676
阿里巴巴运作着最大的电子商务市场，而京东是中国最大的在线零售商。阿里巴巴更像是美国eBay和PayPal的结合体，它的市场是连接买家和卖家的平台，此外它还提供诸如在线支付等服务。另一方面，京东更像是美国亚马逊，直接处理存货、销售与配送。阿里巴巴控制着市场上的交易流量并获得很高的利润率，而京东从它对自己的销售网络的控制来盈利。撇开你来我往的口水战不谈，阿里巴巴和京东之间的竞争，其实是关于中国零售的未来方向的。
1703953677
1703953678
1703953679
[
上一页 ]
[ :1.70395363e+09 ]
[
下一页 ]