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图 1-4 套路的作用
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套路与生产技术是完全不同的，因为它们主要涉及人的行为，而且具有普遍适用性。本书中描述的套路并不局限于生产领域或商务组织。
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套路与准则也是不同的，准则的目标是帮助我们在面对各种选择时做出抉择或决策。不过，准则不会告诉我们具体的工作方式，如怎样开始或采取什么措施等，而这正是套路所能做的。准则是从重复行动中得出来的，而协同一致的重复行动是套路的指导结果。丰田公司的套路具有更深的层次，其作用远远超过各种准则。
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行为模式或套路的哪些特性可以帮助企业实现持续改善与变革？
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·这些方法将专门应用于流程层次上。无论是在自然界还是人类组织中，改善与变革看起来都是发生在细节或流程层次上。我们能够而且需要在更高层次上进行思考和策划，如关于如何消除饥荒和研发更具盈利性的小型轿车等，但最终促成改善与变革的变化通常是该过程中所得经验基础上的细节变化。
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研究学者最终认识到，生产领域的重大变化往往来源于众多微小的改善。
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技术领域和工业方面的研究学者绝不能只看到生产领域中的伟大发明家和革命性发展，他们必须看到每年进行的各种增量创新，这些创新不但发生在制图室和工程师的头脑里，而且发生在车间和“技工的心里”。我们将会了解到技术变革的规范流程。
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——布朗大学 帕特里克·梅隆博士
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·如果目标是每天改善所有的流程，那么套路将会深深地嵌入流程的日常工作中，并与之无法分离。套路将变成日常工作的主要方式。
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·由于人类不具备预测未来的能力，因此做出改善和变革的方法的内容将是中立的，即可以应用于任何情境。方法或程序是可以指定的，但内容却无法指定。
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·由于人们的判断并不总是准确或公正的，这些方法将尽可能地依靠事实，而不是人们的观点或判断，也就是说它们将是非个体化的。
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·改善的方法不会局限于某个领导者的任期之内。无论现任领导是谁，所有的组织成员都将按照这些方法完成工作。
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本书将详细讨论丰田公司最重要的两种套路，如图1-5所示。其中一种称之为改善套路（improvement kata，详见第三部分），即丰田公司改善、变革和发展所采用的管理惯例。这种套路非常适合上面介绍的各种特性，提供了员工开展合作的最有效模式，对组织管理提供了强有力的帮助。另一种称之为指导套路（coaching kata，详见第四部分），即丰田公司领导层和管理层向员工传授改善套路的常用方式。
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图 1-5 两种基本的丰田套路
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959037]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 管理挑战
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根据我的研究结果，我们现在面临的主要挑战不是如何说服管理层执行新的生产或管理方法，也不是建议他们采用新的准则，而是通过不断地、连贯地制定实用的行为惯例（套路），努力在整个组织内实现系统化的持续变革与改善。我们必须注意到，这种挑战完全不同于我们在执行精益管理过程中遇到的问题，其内容主要涉及管理和领导员工的方法。因此，我们需要对采用“精益生产”方式做出相应的调整。
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在此我需要指出，标准化行为惯例的想法经常会限制人们的创造力或潜力。如果某些惯例能够更有效地开发和引导我们的能力，提高我们的创造力和竞争力，促使我们打破陈规、获得成功的话，那情况又会怎样呢？其区别主要在于我们是如何定义惯例的。值得注意的是，丰田公司的改善套路没有确定具体的内容，而且也无法确定，因为它会随着时间和情境的不同而发生变化，其本身只不过是我们应对情境时应该采取的思维和行为模式。
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人类从可预知的惯例即重复做事的方式中获取他们的安全感和自信心，心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）把这两种心理感觉称为“自我效能感”。不过，我们做事的内容不可能保持永久不变，如果我们想人为地维持其不变，那将会造成很多问题，因为随后我们需要适应现实状况，但多数情况下为时已晚。面对不可预测和不确定的情境，如果组织成员仍能保持自信心并采取有效行动——因为他们已经学会了相关的行为惯例，那么这种组织将具有很强的竞争优势。
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丰田的改善套路是第二种惯例的典型例子，它告诉我们如何开展工作，但没有指出具体的工作内容，这样就教会了组织成员应对不同情境和获得成功的方式和方法。我们所面对的可能是完全不同的管理方式，这些方式几乎可以帮助我们实现任何想得到的成功。
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为了做到这一点，我们必须了解当前的状况，即我们目前是如何管理组织的。
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