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·由于人类不具备预测未来的能力，因此做出改善和变革的方法的内容将是中立的，即可以应用于任何情境。方法或程序是可以指定的，但内容却无法指定。
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·由于人们的判断并不总是准确或公正的，这些方法将尽可能地依靠事实，而不是人们的观点或判断，也就是说它们将是非个体化的。
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·改善的方法不会局限于某个领导者的任期之内。无论现任领导是谁，所有的组织成员都将按照这些方法完成工作。
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本书将详细讨论丰田公司最重要的两种套路，如图1-5所示。其中一种称之为改善套路（improvement kata，详见第三部分），即丰田公司改善、变革和发展所采用的管理惯例。这种套路非常适合上面介绍的各种特性，提供了员工开展合作的最有效模式，对组织管理提供了强有力的帮助。另一种称之为指导套路（coaching kata，详见第四部分），即丰田公司领导层和管理层向员工传授改善套路的常用方式。
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图 1-5 两种基本的丰田套路
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 管理挑战
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根据我的研究结果，我们现在面临的主要挑战不是如何说服管理层执行新的生产或管理方法，也不是建议他们采用新的准则，而是通过不断地、连贯地制定实用的行为惯例（套路），努力在整个组织内实现系统化的持续变革与改善。我们必须注意到，这种挑战完全不同于我们在执行精益管理过程中遇到的问题，其内容主要涉及管理和领导员工的方法。因此，我们需要对采用“精益生产”方式做出相应的调整。
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在此我需要指出，标准化行为惯例的想法经常会限制人们的创造力或潜力。如果某些惯例能够更有效地开发和引导我们的能力，提高我们的创造力和竞争力，促使我们打破陈规、获得成功的话，那情况又会怎样呢？其区别主要在于我们是如何定义惯例的。值得注意的是，丰田公司的改善套路没有确定具体的内容，而且也无法确定，因为它会随着时间和情境的不同而发生变化，其本身只不过是我们应对情境时应该采取的思维和行为模式。
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人类从可预知的惯例即重复做事的方式中获取他们的安全感和自信心，心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）把这两种心理感觉称为“自我效能感”。不过，我们做事的内容不可能保持永久不变，如果我们想人为地维持其不变，那将会造成很多问题，因为随后我们需要适应现实状况，但多数情况下为时已晚。面对不可预测和不确定的情境，如果组织成员仍能保持自信心并采取有效行动——因为他们已经学会了相关的行为惯例，那么这种组织将具有很强的竞争优势。
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丰田的改善套路是第二种惯例的典型例子，它告诉我们如何开展工作，但没有指出具体的工作内容，这样就教会了组织成员应对不同情境和获得成功的方式和方法。我们所面对的可能是完全不同的管理方式，这些方式几乎可以帮助我们实现任何想得到的成功。
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为了做到这一点，我们必须了解当前的状况，即我们目前是如何管理组织的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第二部分 自我认识
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导论
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最难把握的事情包括我们的臆测、知觉、反应以及我们的运营环境。我们当前有什么想法？这种想法从何而来？为此我们会采取怎样的行动？行动的效果怎样？
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理解上述问题之后，我们将获得一个对比点，可以帮助我们充分理解丰田公司的做法，进而有意识地设计自身组织的运营方式。这是本部分的学习目标。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第2章 实现流程改善的方法
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正如第1章结束时所提到的，改善和变革都是重要的成功因素，而且通常发生于流程层次。不过，我们是否正在努力改善我们的流程呢？根据对多家工厂的观察，目前我发现了以下三种主要方法：研习会、价值流图以及最重要的行动项清单。
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