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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959040]
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研习会
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改善研习会是一种专门的改善方法，它是暂时把人员集中起来专门改善某个特定的流程。研习会通常会持续1～5天，其应用范围非常广泛，而且效果确实很显著。丰田公司也采用研习会这种方式，但并不将其作为改善和变革的主要方法。
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第1章中曾经提到过，项目式的改善措施在某个流程中只是偶尔发生，它不是持续性的，而且涉及专门组建的团队。因此，从定义上来看，研习会与持续改善是完全不同的。关于研习会，我们需要注意到：
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·举行1～5天的改善研习会并不需要任何专门的管理方法。你可以很容易地召开改善研习会，不需要调整或改变组织的通行惯例。这也许就是研习会之所以盛行的主要原因。
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·由于研习会团队可能继续存在，也可能在研习会结束后被解散，因此这种不确定性会很自然地侵蚀已经取得的成果。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959041]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 价值流图
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这种非常有用的工具主要考虑了多重流程中的物料和信息流动以及相关的提前期。不过，价值流过程中的提前期是与存货相关的结果，而存货反过来又是价值流中单件流程性能属性的结果。因此，如果你想缩短提前期，你应该首先改善流程。
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正如第1章中所述，持续改善与变革主要发生在单件流中。如在绘制价值流图之后，你将在流程层次（比价值流更深的层次）上采用改善套路，如图2-1所示。
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图 2-1 价值流和流程层次
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价值流图的设计初衷并不是作为流程改善的方法，而是为了帮助确保流程层次上的改善能够：
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·把各种流程组合起来，进而形成流动的价值流。
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·与组织目标相匹配。
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·满足外部客户的需求。
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如果我们主要依靠价值流图，并将其作为流程改善的方法，很可能会出现以下负面效果：
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·价值流图可以揭示出很多方面存在改善的可能性，因此很难知道到底需要做什么努力。在整个价值流上到处解决问题，而不是集中实现特定的流程层次上的理想状态，这种做法分散并降低了我们的改善能力。
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·尽管价值流图非常有效，而且也很有必要，但是它们更多地集中于表面现象，因此无法提高我们深入研究流程实际情况的能力。
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如果采用价值流图对整个组织进行综合管理，并利用第三部分中讲述的套路改善流程层次，那样效果会更好。
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员工建议制怎么了？人们对这种体制的热情已经逐渐消失了，目前我在生产型企业中很少能看到这种热情。
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在丰田公司，可以说每名员工都能提出很多建议，而且公司会采用其中的大部分，但这与其他公司是没有可比性的。丰田公司的生产员工与遵循改善套路的团队领导者共同工作。在这种框架里，团队领导者需要得到团队成员的各种建议。此外，团队领导者采用指导的方式，帮助团队成员在提交建议之前做出必要调整。这种做法不同于简单地安装一个建议箱，可以说它具有完全不同的目标。
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