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·改善是定期的附加项目或活动还是核心业务？
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·是否可以偶尔在企业中做出改善？
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尤其最后一个问题可以把事情说清楚。假设你走进经理的办公室之后说：“我们在X流程上实现了明显改善……下个月我们将再次研究如何继续改善这条流程。”这样说是可以接受的。现在假设你这样说：“X流程今天的产量达到了400件……下个月我们将研究如何提高该流程的产品质量。”这种说法是完全无法接受的！由此可以看出改善在公司的相对重要性。如果你的经营理念非常重视改善，那么可以定期制定改善项目或召开改善研习会，但这样做还远远不够，因为你只是偶尔致力于实现公司的核心目标。
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在丰田公司，改善与管理完全是一回事。从很大程度上来讲，第三部分中的改善套路主要是关于该公司每天如何管理其流程和员工的。相对而言，其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动。改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。
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其他企业的理念：正常的日常管理+改善
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丰田公司的理念：正常的日常管理=流程改善
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有趣的是，很多人都担心组织往往在损害第一种理念（提高产量）的情况下过多地强调第二种理念（改善）。我们可能会感觉到放弃了某些当前想努力控制的方面，因为我们已经习惯于关注产出，而忽视了流程的细节。在当前的管理方法中，我们关注的是产出目标和结果。与此不同的是，丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因素，如图3-1所示。
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图 3-1 关注方式：为了实现期望目标
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当然，期望产量等产出目标是非常重要的。但是，如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随机做出改善的话，就很容易实现期望结果。例如，如果你通过正确运用改善套路关注流程细节的话，就能够自动完成期望的产量。
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下面这个故事发生在第二次世界大战之前，丰田公司当时主要生产织布机，所推行的正是这种思维方式。这个故事记录在丰田公司的发展手册上，上面还记录了公司创立时的精神与构想，并讲述了丰田自动织布机制造厂创始人丰田佐吉的儿子、丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在有人偷取了一台织布机的设计方案后所做出的回应：
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当然了，这些小偷可能会根据设计方案制造出一台织布机，但是我们每天都在调整和改进我们的织布机。所以，当他们根据偷到的方案制造出织布机的时候，我们早就超越了这种技术。因为小偷们缺乏在设计失败过程中获得的各种技术，要想改进这种织布机的话，他们需要花费大量时间。我们不用担心已经发生过的事情。我们需要像以前那样继续工作——不断做出改进！
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精益价值流是否等同于精益生产
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很多年以前，我参观了一家小型的汽车零部件工厂，表面上这家工厂采用了精益战略。实际上，该工厂价值流中的提前期非常短，其战略主要涉及以下几个方面：
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·雇用新毕业的高中生，虽然人员更替率比较高，但是劳动力非常年轻而且成本较低。
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·每条流程都配有40%的临时操作员，因为他们的计时工资很低。这样做的目的是，无论出现怎样的问题和停工，这些流程每天仍然可以完成预期产量，通常不需要非直接员工或管理层的帮助。配备了这些临时操作员之后，正式操作员不必考虑出现的问题，仍然能够完成目标产量。我们可以称之为自主管理式团队。
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·扁平式组织，即管理层次较少的组织。
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·存货量保持较低水平，因为每条流程通常都可以完成要求产量，这也是价值流中提前期较短的原因。通常情况下保存的产成品大约是一天多的产量。
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较低的存货水平、扁平式组织和较短的价值流，这些听起来都是“精益”的特点，但是问题在于：同样的问题经常会重复出现，而操作员只是解决这些出现的问题。换言之，工厂将处于停滞不前的状态，没有实现持续进步或改善，这很可能是丰田公司最担心的问题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959048]
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诚信要求
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我们在本书前面就讨论了经营目标或理念，因为努力模仿丰田公司的其他企业从一开始就采取了不同的道路。在这一点上，我们必须做到诚信。你们公司的真正经营目标或理念是什么？
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当我们讨论向客户提供价值与持续改善的重要性时，很多人都会只关注短期利润率。有些企业未被言明的经营理念仅仅是生产和销售更多的产品或服务，或者说只是关于运用自己的头衔或特权，以便避免出现错误、掩盖问题和获得升职机会，这些方面的重要性已经远远超越绩效、成就和持续改善。
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