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长期愿景或方向有助于我们集中思想和行动，因为如果没有愿景或方向，各种建议在接受评估时将是各自独立的，而不是作为整体努力的一部分。
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不过，确定长期愿景或方向可能是比较微妙的，有时甚至是危险的。例如：
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·尽管我们无法预测未来要发生的事情，但根据当前形势、能力、产品或技术制定的愿景可以大大界定我们变革的未来范围。为了做到这一点，愿景应该更多地关注客户和广义上的客户需求，而不是关注组织自身。
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·为保护当前的特权者而制定的愿景很容易失去效用，以至于根本无法提供发展方向。
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有些长期愿景非常有效，但过于狭窄，最典型的是丰田汽车公司的早期愿景：“为更多的客户提供更优质的汽车”（注意，这也许不再是21世纪汽车行业中组织的高效愿景）。这种愿景或方向会引导一家汽车公司走向何处？在考虑到这个愿景的前提下，思考丰田公司当前的市场定位、全球份额和产品组合。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959050]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司在生产运营方面的愿景
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正如图3-3所描述的，丰田公司多年以来在生产运营方面一直追求的长期愿景主要包含以下内容（在早些年，这种生产愿景被称为“最高质量、最低成本和最短提前期”）：
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·零缺陷
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·100%价值增值
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·根据要求按顺序单件流程作业
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·人员安全
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图 3-3 丰田公司在生产运营方面的愿景
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丰田公司把这种特定的理想状态（可以通过完整的价值流实现生产）看做是具有最高质量、最低成本和最短提前期的生产方式。近几年，丰田公司又开始称这种状态为生产的“真北”（true north）。你可以认为这种生产愿景是“最低成本条件下从A到Z的逐个（one-by-one）流（单件流）”或“连续流”。注意，丰田公司的生产愿景还描述了一种状态，而不仅仅是财务或会计数字。
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什么是单件流？从理想意义上讲，单件流意味着零件从一个价值增值的处理步骤直接移动到下一个价值增值的处理步骤，然后运送至客户手中，这些步骤之间没有任何等待时间或定量调节。多年以来，我们称之为“连续流生产法”。丰田公司现在将其称为“逐个生产法”，也许是因为很多生产商会指着正在移动的但价值增值步骤之间仍存在排队零件的生产线说：“我们拥有连续流，因为一切都在移动。”如果使用“逐个生产”术语，就很少会出现这种曲解了。
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本书通篇将使用丰田公司的生产愿景作为例子，其实该愿景并不是一个新观念，而且它也不是来自于丰田或者日本。人们早在几百年前就认识到了连续单件流的优势，并通过一种或多种形式不断地追求这个目标。例如：
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·16世纪中期，威尼斯的兵工厂建立了批量生产战舰的体系，在连续生产线的基础上使用标准零部件每天几乎可以制造一艘战舰。
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·18世纪后期，奥利弗·埃文斯（Oliver Evans）发明了一系列的机器和运输设备，从而把面粉制作流程的各个部分连接成为一个连续的体系。谷物从磨粉机的一端倒入，然后面粉从另一端流出来，不用把原料袋在各加工步骤之间搬来搬去。
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·19世纪20年代，马萨诸塞州斯普林菲尔德兵工厂的托马斯·布兰查德（Thomas Blanchard）发明了一系列机器，主要用于生产枪托。
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值得注意的是，我们仍然发现很多组织在内部讨论是否要永远接受单件流，就好像我们有能力控制它们一样。
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当首次看到丰田公司的“真北”愿景时，我以为我发现了一个错误，并很快告诉了一名丰田员工：“也许根本无法实现百分之百的价值增值。”他回应道：“如果你只是把产品从一个地方移至另一个地方的话，那就存在浪费。也许我们的生产‘真北’只是理论上的，而且难以实现，但这无关紧要。对于我们来说，它只是一个方向指示器，我们从不花费时间讨论其能否实现，但我们却总是朝着这个方向努力。”
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换言之，如果愿景看起来像是难题，进而向员工提出挑战的话，那将是可以接受的，也许甚至是值得推崇的。
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