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这名丰田员工的话使我想起了两个人被一只饿虎追赶的故事。当其中一个人停下来穿跑鞋的时候，另一个人说：“你干嘛呢？没看到老虎快追上来了吗？”第一个人回答道：“我看到了，但只要我在你前面，我就是安全的。”从某种程度上讲，这就是丰田战略的一部分。丰田公司并不是完美的，距离理想状态还有很长一段路程，但只要产品是客户所需要的，无论是谁走在前面，基本上都能获得利润和生存。对于生产型企业而言，诀窍就是永远走在竞争对手的前面。
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在各种工作行为中，对这个方向上改善的追求是丰田公司生产运营的指示灯，而且显然不会发生改变。无论在哪位领导者的管理任期内，丰田公司通过改善获得生存的理念以及这个方向指示器都是始终不变的。
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20世纪50年代，随着生产规模的不断扩大，丰田公司把工作重心从改进生产能力与基本的生产技术转移到开发一体化的批量生产体系，从锻造、铸造到最后安装尽可能实现连续化。
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——迈克尔·库苏马诺
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丰田公司朝着“真北”状态的前进绝不是线性的，但是由于五十多年来始终关注这一点，该公司在减少浪费和改善价值流方面已经遥遥领先于其他企业。此外，丰田公司仍在继续向前发展。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959051]
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作为方向指示器的愿景
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通过努力发展整体的、同步的、无浪费的单件流，丰田公司的生产体系不断降低成本和提高质量。但是，如果成员数量达到几百、几千甚至几万名，我们又如何才能保证这样的组织朝着愿景方向持续、高效地展开工作？我们不能简单地从目前状况发展到低成本的、同步的单件流。实际上，超速发展、过量削减存货和过快增加流程数量都是很危险的。愿景是遥远的，实现愿景的道路是漫长的、曲折的和难以预料的（见图3-4）。我们如何才能找到并坚持自己的道路？
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图 3-4 作为方向指示器的愿景
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959052]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态
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通过采用一种叫做“目标状态”的概念，丰田公司朝着愿景不断发展。在整个公司内部，丰田员工学会了设定目标状态并沿着愿景的方向为之努力，详见图3-5所示。通常情况下，这种状态意味着公司又向愿景迈进了一步，同时也提出了超越当前生产性能的新挑战。你可以把目标状态看做是短期的期望状态，这种状态要比远期愿景要明确得多。与愿景一样，临时性的目标状态也不是财务或会计目标，而是对一种状态的描述。
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图 3-5 目标状态：行动之所在
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目标状态一旦确定，它将不再是可有可无的，也不能随意改变，而是长期有效的。但实现这种目标状态的方式却是可以选择的，而且可以充分利用人员的各种优点，如努力、智慧和创造力等，实现更高水平的经营绩效。也就是说，这些人员有自己的套路并且管理完善。目标状态是丰田公司改善套路的重要组成部分，我们将在第5章展开讨论。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959053]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 利用方向感管理员工
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丰田公司是如何利用其生产愿景管理员工的？下面这几个例子可以解释这一点。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959054]
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[例1]传感器电缆
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在参观一家车用ABS-传感器电缆生产厂的组装区时，我们发现组装流程中的批量足够一周使用的。换言之，首先生产一种传感器电缆的五天销售量，然后更换组装流程，开始生产另一种电缆的五天销售量。然而，通过快速计算发现，组装区拥有足够的闲置能力，可以增加流程更换次数，从而减少每次的组装批量。组装区可以设定一天批量的目标状态，而不是当前五天批量的目标状态，甚至可以在不缩短更换时间的前提下做到这一点。
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在会议室里，我们向管理团队提出了减少组装批量的可能性。小批量生产的好处非常明显：接近于单件流，减少了存货量和浪费，能够对不同的客户需求做出快速反应，减少了隐性瑕疵和返工，看板体系得以实行，等等。
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