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节拍时间等于流程的有效运行时间（如每班或每天）除以在那个周期里这一流程需要提供客户所需求产出的数量（见图5-2和图5-3）。“有效运行时间”是可利用时间减去计划的停机时间，如午餐、休息、小组会议、清扫卫生和计划维修时间。注意这时不要减掉计划外的停机时间和交接时间，因为这些属于需要缩减的变量。
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如一条装配流程每班的有效运行时间是26 100秒，在这段时间里，每班的客户需求平均为450件。
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在可利用时间的基础上，58秒意味着顾客平均每58秒就会购买一件产品（顾客需求率随着时间而改变，丰田每30天计算一次节拍时间，每10天就回顾一次）。
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图 5-2 节拍时间的计算
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图 5-3 计算节拍时间
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如何使用这个数据呢？
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这并不意味着每58秒就应该生产出一件产品。一条装配流程的实际周期时间，被称为计划周期时间，通常要低于节拍时间（速度更快）。例如，如果生产不同类型零件存在转换时间的话，就必须加快流程的运转，从而弥补转换过程中所浪费的时间，因此，从某种意义上而言，节拍时间是一个装配流程在目标状态下的周期时间，即在这个周期里，流程按照客户需求比率同步生产产品，即销售一个，制造一个。
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节拍时间的内在含义
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当我们努力寻求目标状态时，节拍时间就成为讨论的一个有趣话题。实现理想情况有两条途径：努力按照计划周期时间持续生产；努力使得计划周期时间和节拍时间接近。
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努力按照计划周期时间持续生产就意味着要尽量制定一套稳定的流程。由于很多人只是记录每小时或每班的生产产品数量，因此并不能回答“这个流程生产一件产品需要多少秒？”这样的问题。我们的产量目标不断增加，但是目标状态并没有改变，因此往往会受困于这些衡量产量的指标，而这些指标又会阻止我们发现真实的流程状况。结论非常令人震惊，一大批流程的产量仅接近其产量的平均水平，但实际上从一个周期到另一个周期这一产量周期没有得到很好的控制（见图5-4）。这种状况不仅仅成本很高（要求额外的资源），对产品的质量也会造成负面影响，而且如果无法控制流程的话，对流程改进所付出的努力也就会中断。
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图 5-4 不稳定的流程
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当你已经知道流程中周期与周期之间的偏离程度时，遇到的下一个问题则是：“偏离的范围是什么？”当你在脑海里勾画出目标状态时，就可以在观察整个流程的同时发现、了解、消除那些通往目标状态的障碍。
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一旦流程周期相对比较稳定时，就有可能在这个基础上尽量缩减节拍时间和计划周期时间之间的差距。如，可以建立一套流程目标状态，设定计划周期时间比节拍时间缩短15秒（更快）。在努力实现这种状况的同时，你就会再次发现需要克服的一些困难（转换、机器停机、残次、缺勤等，见图5-5）。
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图 5-5 缩短节拍时间和计划周期时间之间的差距
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注：丰田汽车在计算流程计划周期时间时减掉了转换时间，但没有减掉计划外停机时间，因此，在每班工作结束时就要通过加班来弥补这段时间，而不是提前通过加速计划周期时间来弥补。很明显这样就会造成一些问题。当然，如果你要采用这种方法的话，就需要每班之间存在一段能够安排加班的时间差。
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对于生产流程而言，节拍时间和计划周期时间仅是目标状态的一部分，我并不建议每种情况都要以这样的方式处理节拍时间。关键问题是我们忽略了目标状态的内在含义。在我曾经拜访过的工厂中，有很多工厂都知道节拍时间，甚至还计算过节拍时间，但是到目前为止，除了丰田汽车之外，我发现几乎没有其他的工厂按照本书提到的方式使用节拍时间，即让其变得有用。
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我曾经向一位我很熟悉的丰田汽车供应商的支持专家提到如何看待个人在流程中所需要做的事情。我的想法是问一下主管如果我们打算缩短流程的周期时间，即仅比顾客的节拍时间快15秒，这样将会发生什么。主管所提到的障碍和困难是我们需要做些什么。
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“好的，”专家回答道，主管将告诉你她的想法。为了找到真正的困难，当流程以更短的周期时间运行时，你或许应该建立一点安全库存并暂时以较低的周期时间运行流程。这些所引发的真正阻力正是你下一步需要做些什么。
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