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当你已经知道流程中周期与周期之间的偏离程度时，遇到的下一个问题则是：“偏离的范围是什么？”当你在脑海里勾画出目标状态时，就可以在观察整个流程的同时发现、了解、消除那些通往目标状态的障碍。
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一旦流程周期相对比较稳定时，就有可能在这个基础上尽量缩减节拍时间和计划周期时间之间的差距。如，可以建立一套流程目标状态，设定计划周期时间比节拍时间缩短15秒（更快）。在努力实现这种状况的同时，你就会再次发现需要克服的一些困难（转换、机器停机、残次、缺勤等，见图5-5）。
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图 5-5 缩短节拍时间和计划周期时间之间的差距
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注：丰田汽车在计算流程计划周期时间时减掉了转换时间，但没有减掉计划外停机时间，因此，在每班工作结束时就要通过加班来弥补这段时间，而不是提前通过加速计划周期时间来弥补。很明显这样就会造成一些问题。当然，如果你要采用这种方法的话，就需要每班之间存在一段能够安排加班的时间差。
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对于生产流程而言，节拍时间和计划周期时间仅是目标状态的一部分，我并不建议每种情况都要以这样的方式处理节拍时间。关键问题是我们忽略了目标状态的内在含义。在我曾经拜访过的工厂中，有很多工厂都知道节拍时间，甚至还计算过节拍时间，但是到目前为止，除了丰田汽车之外，我发现几乎没有其他的工厂按照本书提到的方式使用节拍时间，即让其变得有用。
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我曾经向一位我很熟悉的丰田汽车供应商的支持专家提到如何看待个人在流程中所需要做的事情。我的想法是问一下主管如果我们打算缩短流程的周期时间，即仅比顾客的节拍时间快15秒，这样将会发生什么。主管所提到的障碍和困难是我们需要做些什么。
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“好的，”专家回答道，主管将告诉你她的想法。为了找到真正的困难，当流程以更短的周期时间运行时，你或许应该建立一点安全库存并暂时以较低的周期时间运行流程。这些所引发的真正阻力正是你下一步需要做些什么。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959079]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 单件流
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首先考虑下面这两类流程：含有单件流的和不含单件流的。下面描述的这个装配流程具有四个工作终端，每个终端都配有一名操作员。各终端之间只有少量的在制品缓冲库存，如图5-6中的库存三角形所示。操作员平衡表中的黑色条框部分所表示的是每名操作员在各个循环周期内的工作内容。
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图 5-6 一个装配流程拥有四个工作站
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这个流程是否含有单件流？
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没有，因为加工件并没有从一个加工步骤直接转移到下一个加工步骤，它们构成了少量的缓冲库存。
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操作员的数量是否合适？
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不合适，四名操作员在预定周期时间内的工作量不满，这个流程中存在额外的操作员。
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如果一名操作员出错，情况会怎样？
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不会出现较大的问题，由于各加工步骤之间具有缓冲库存，其他操作员可以继续维持工作的正常运转。
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这个流程是否具有柔性？
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很多人可能会给出肯定回答：因为即使流程中偶尔会出现问题或中断，每天仍然能够按时完成生产定额，所以这个流程具有灵活性。由于生产线上具有额外的操作员，因此这个生产过程具有应对突发问题并完成生产定额的“灵活性”。
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下面是同样的流程，但是每个工作终端之间的距离缩短了，并按照不同的方式对工作内容进行重新分配。两名操作员穿梭在各个工作终端之间（见图5-7），各个加工步骤之间没有缓冲库存。节拍时间和计划周期时间都与前一个图表相同。
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