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图 5-10 生产均衡化的例子
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通常情况下，如果客户从产成品库存中选出了相应的产品，看板卡就会开始循环。然而，在设定了装配进度之后，看板卡并没有直接传递至装配部分。相反，看板卡会按照一种分类程序进行传递，如图5-10中的盒状部分所示。
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这种分类程序通常会平衡两个方面，即组合与数量：
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（1）平衡组合。分类程序重新安排客户订单，即看板卡，将其按照产品类型调整为预定序列。该序列可以进行选择，用于缩短总体转换时间，或者分割大批量的产品需求。在这个例子中，预定义序列是A→B→Z→E→D→F→G→H。在这个序列盒中，有两个额外的方框是为各种低需求量产品预留的，这类产品只是偶尔才有客户订购（只有当顾客订购产品的时候才会进行生产。而实际情况是当顾客订购小批量货物时，产品已经被生产出来并存放于存货区。如果一个客户没有让某种货物的卡片进行循环，刚开始就没有额外的卡片流通，那么当装配流程按序列运行时，就会跳过那个货物区域）。
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装配工艺将尽量按照这个预定序列进行生产，完成整个序列所需要的时间主要取决于订购规模的大小。例如，如果装配流程在一天内的转换频率非常高，可以生产不同类型的产品，那么各种产品的生产量都是当天需要完成的工作量。在这种情况下，装配流程将努力完成当天的全部序列，并于第二天自序列前端重新开始生产。
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（2）平衡数量。分类程序还可以确定每类产品每次通过序列时的最大生产量，这主要取决于此类产品的生产批量和当前的客户需求量。如果批量为一天的话，那么每类产品每次通过序列时的最大生产量应该是该类产品的平均日需求量。在这个例子中，产品A的平均日需求量为8箱，产品B的平均日需求量为7箱，产品Z的平均日需求量为9箱，等等。
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在图5-10中你可以看出，一名客户已经购买了8箱产品B，并已经从库存中运出，因此出现了8张产品B的看板卡。不过，根据分类程序的平衡范式，产品B当前的平均需求量是7箱，装配工艺在生产产品C之前最多应该生产7箱产品B。这8张产品B的看板卡应该在下一次通过序列时予以完成。
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在这一点上，丰田公司的平衡策略从过程角度来看是违反直觉的。假设装配主管手中持有8张产品B的看板卡，而装配工艺正在生产产品B，一切都在正常运转，而现在我们要告诉这名主管在他开始生产产品C之前应该只生产7箱产品B。
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为什么要这样做呢？
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在装配流程中需要对生产进行平衡的两个众所周知的原因是，能够在较短的提前期内满足更多的客户需求，同时限制牛鞭效应（亦称福瑞斯特效应）。后一个原因表明，随着客户需求逐步传送至上游的流程，装配中的任何不平衡都会被进一步放大。由于上游流程必须持有足够的存货才能应对需求量的上升，那么当下游装配流程按照平均水平运行时，价值链中的存货量也就是提前期将会更短。由于这个原因，上游工序引进看板的前提条件是装配的均衡化，因为如果没有这一条件，上游看板系统的存货区（“超级市场”）将不得不持有更多数量的存货。
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在这个例子中，一名客户已经比日常的平均需求多订购了一箱产品B，共8箱。假设在一段时期里，顾客只购买平均数量的货物，如果今天一个顾客多买了一箱货物，那么他将在未来缺少一箱货物（为了能够实现均衡装配从而满足顾客的高峰需求，就必须持有足够的存货来弥补高峰时候的需求。在很多情况下，高峰时期顾客的需求量非常大，这就要求持有足够多的成品存货，而这一数量往往高得让人无法接受。在这种情况下，你可以带着问题寻找障碍，“为什么顾客的需求这么多”）。如果装配工艺立刻生产那一箱额外货物的话，上游的需求就会相应增加，越往价值链上游，需求就越被放大，同时就会产生浪费或额外的成本。
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协调生产活动是平衡或生产均衡化所隐含的基本原理，尽管已经做了很多尝试和努力，但是我从未实现长时间的均衡化。我参观过的很多工厂也未能实现。我知道如何像丰田一样列出均衡序列和批量规模，但在很短的时间内，由于一些问题我们不得不偏离预定序列，我们很快就会再次回到频繁的进度调整、催货以及处理各种问题之中。似乎丰田遇到的问题一定会更少，并实行了更严格的均衡进度的原则。但是丰田是如何推行的呢？
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我从两件事中得到了答案。
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当我第二次参观德国南部的一家工厂时，负责生产控制的经理遇到我时非常惊讶地说：“请带着你的均衡化理论离开吧！”在我第一次参观时，我们已经给一个装配流程建立了一套均衡化序列，但和通常情况一样，这并没有持续很久。“我们不断面临着零部件短缺的情况，”经理告诉我，“因此如果我们坚持预定装配序列的话，我们将失去有价值的生产能力。”我不得不同意这一点。
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经理继续向我展示他们开发并已投入使用的序列安排软件项目。根据每天顾客的订单、存货数量、备用的零部件这些信息，软件会自动生成第二天的装配清单。经理解释道，“看，这就是目前我们所能运行的明确的装配序列。”当然，每天的装配清单不同。
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在同一周里又发生了一件事情。我和一名丰田的员工在一起吃饭，在我们的谈话中他说道：“嗯，在丰田我们做的很多事情只是一种形式而已。”在那个时候我又一次遭受了打击。
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均衡化生产的内在含义
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均衡化生产只是一种生产模式，换句话说，是一种目标状态。这是我们要努力实现的状态，我们可以从中发现自己所需要做的事情，并将工作重心放在那些需要改进的地方。下面描述其是如何操作的：
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（1）根据预定的序列和批量的最大值，均衡看板，并进行分类。
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（2）问“我们今天可以这么做吗？”
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（3）如果可以，就这么做，如果不可以，就问“什么阻碍了我们”，抓住这个问题，有可能会暂时偏离预定序列。因此要尽可能迅速回到预定序列。
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在开始的时候，“我们能这么操作吗”这个问题的答案是不可以。但如果你一次次地反复这么做，克服一个又一个的障碍，那么可以这么做的次数就会增加。你所需要做的事情是带领员工朝一个方向努力，从而逐步改进系统中的相关流程。
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目前虽然我们发现德国公司研发的调度软件能够确保每天的柔性生产进度，但这么做还是会带来一些问题，即工厂停滞不前，流程也不会得到改进。
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当我向德国负责生产控制的经理解释我所学到的知识时，他说“啊，我明白了。”“在丰田公司，‘我们能这么做吗’这个问题的答案总是可以。”
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实际并非总是如此。在那时，我们并没有达到目标状态，系统总是会存在一些浪费。对于“我们能推行均衡化这种模式吗”这一问题的答案如果总是可以的话，那么丰田可能就会进一步缩减生产批量，这样才能推行均衡化生产，要不然的话就有可能中断改进。
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