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评估装配流程均衡化的一种方法是计算每天完成的序列。在美国的一家工厂我们设定了均衡序列，一个月之后，团队很骄傲地报告完成了73%的任务。但我从未看到生产序列被如此高效、快速地完成。根据进一步的观察我们意识到，这个团队并没有计算完成的序列，而是按照旧的衡量标准——生产进度来衡量。那就是说，不管你采用什么手段，如果今天装运的货物要准时发送，那就要完成当天的生产进度。完成生产进度是一个更加严格的流程评估标准，这就意味着，如果装配流程必须脱离预期均衡序列，那么即使按时完成了当天的装运任务，当天的序列仍然没有完成。
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这个团队再次进行了计算，并在一个月后很失望地发现他们完成的序列实际上仅为13%。但这并不是沮丧的原因。目前的情况就是这样，什么也不多什么也不少。唯一需要思考的事情是：“好的，我们第一个需要克服的困难是什么？”通过这样的思考，带着热情和自发的动力，为了实现均衡状态，这个团队开始克服各种阻碍。这成为一种挑战。在一年之后，这条装配流程完成了60%的序列，这个团队仍在继续努力。对于工厂而言，前进的每一步都是一种改善，人们采用了新的思考方式。这并不糟糕。
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在以丰田为标杆的近20年里，我们在世界各地工厂的生产流程上安装了很多均衡盒子和日程表。当一名高级经理在参观工厂的时候，就可以观察到工厂的所有情况。均衡盒子都被提前清空，并贴上了顺序。所有的看板卡片放置在合适的地方，由专职人员向到访的客人解释均衡系统的运行方式。参观人员问了很多有关均衡化进度机制方面的问题，在对答案很满意并点头表示赞同之后，每个人到工厂的下一站继续进行参观。
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究竟发生了什么仍然是一个谜。由于我们误解了均衡计划的目的，因此很多方案并没有发挥作用（实际上这就是人们所期望的），也没有投入到实际的使用中。大部分的实际情况是每天生产进度的安排决定装配流程将生产什么。看了均衡计划的高级经理或执行官将会问：“好的，以这样的方式进行运作所遇到的最大困难是什么？”在我们工厂有很多均衡盒子，但大部分并没有成为我们的目标状态。
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与我们的设想相反，均衡模式本身并不是丰田生产流程运行地更均衡、更准时的原因。建立均衡模式并不会带来什么改变。关键问题是丰田汽车如何将均衡模式作为其目标状态，从而促进了其流程改善（见图5-11）。这就是流程改善——朝目标状态努力——会带来变化。
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均衡是丰田汽车最难实现的技术之一，也是最有使用价值的目标状态，因为追求均衡将影响与装配流程和价值链相关的很多方面。一旦我们理解均衡化不是一件紧身衣，而是一种目标状态，我们就能更好地从中获益。
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图 5-11 作为目标状态的均衡模式
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959081]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 拉动式系统（看板）
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规范生产的传统方法，也是目前广泛使用的方法是给价值链上的每道工序都制定进度计划。进度计划安排的依据是下游工序的预期产量。由于人类在计算机软件的辅助之下不能准确地预测未来，因此这种方法就被称为“推动式系统”。也就是按照我们的期望，每道工序生产下一道工序需要的产品，将物料推到下一道工序去。
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规范生产的另一种方法是：丰田的“拉动式系统”或看板系统，目前非常有名，图5-12总结了其基本的操作机制。
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图 5-12 看板或拉动式系统的基本机制
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（1）对于需求过程，装配需要某些形式的生产指令。或是一份均衡生产的说明，如本章前面所讲到的均衡化。
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（2）装配流程所使用的物料处理机进入上游的存储区，提取装配流程所需要的零部件，从而满足生产的需求。
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（3）供应过程就会继续生产，从而补充那些从仓储中运走的零部件。
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和推动式生产所不同的是，供应过程的生产受到顾客从仓库取货的限制，而不是受到进度的限制。按照这种方式，供应过程应该仅生产顾客实际需要的产品，这两个过程连接起来形成了顾客/供应商之间的关系。
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看板系统的这些运行机制是我们向丰田学习的内容，也是我们多年来一直努力想要推广的机制。然而，由于均衡化，拉动式系统并没有取得很大的成功。大部分的情况是，最开始努力引进拉动式系统到后来却演变成了组织存货的方法，而供应过程却仍按照某种进度继续进行生产。
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图5-13描述了两个生产部门之间的物料流情况，可以深入观察一下丰田的看板系统。图中的每一个圆圈代表一种机器，在每个部门有很多同样的机器。图中的每条线代表获取零部件的路径，任何机器都可以加工这些零部件。所有的连线表示目前这个时候供应部门所提供的零部件足够所有的机器使用。供应部门的主管也知道这个情况。
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图 5-13 两个生产部门的物料流
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现在假设我们在两个部门之间开设一个超市（看板系统）。这么做的原因可能是各部门的位置不同，也有可能是和销售部门相比，供应部门机器的轮班次数的变化可能很大。