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与我们的设想相反，均衡模式本身并不是丰田生产流程运行地更均衡、更准时的原因。建立均衡模式并不会带来什么改变。关键问题是丰田汽车如何将均衡模式作为其目标状态，从而促进了其流程改善（见图5-11）。这就是流程改善——朝目标状态努力——会带来变化。
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均衡是丰田汽车最难实现的技术之一，也是最有使用价值的目标状态，因为追求均衡将影响与装配流程和价值链相关的很多方面。一旦我们理解均衡化不是一件紧身衣，而是一种目标状态，我们就能更好地从中获益。
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图 5-11 作为目标状态的均衡模式
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959081]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 拉动式系统（看板）
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规范生产的传统方法，也是目前广泛使用的方法是给价值链上的每道工序都制定进度计划。进度计划安排的依据是下游工序的预期产量。由于人类在计算机软件的辅助之下不能准确地预测未来，因此这种方法就被称为“推动式系统”。也就是按照我们的期望，每道工序生产下一道工序需要的产品，将物料推到下一道工序去。
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规范生产的另一种方法是：丰田的“拉动式系统”或看板系统，目前非常有名，图5-12总结了其基本的操作机制。
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图 5-12 看板或拉动式系统的基本机制
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（1）对于需求过程，装配需要某些形式的生产指令。或是一份均衡生产的说明，如本章前面所讲到的均衡化。
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（2）装配流程所使用的物料处理机进入上游的存储区，提取装配流程所需要的零部件，从而满足生产的需求。
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（3）供应过程就会继续生产，从而补充那些从仓储中运走的零部件。
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和推动式生产所不同的是，供应过程的生产受到顾客从仓库取货的限制，而不是受到进度的限制。按照这种方式，供应过程应该仅生产顾客实际需要的产品，这两个过程连接起来形成了顾客/供应商之间的关系。
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看板系统的这些运行机制是我们向丰田学习的内容，也是我们多年来一直努力想要推广的机制。然而，由于均衡化，拉动式系统并没有取得很大的成功。大部分的情况是，最开始努力引进拉动式系统到后来却演变成了组织存货的方法，而供应过程却仍按照某种进度继续进行生产。
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图5-13描述了两个生产部门之间的物料流情况，可以深入观察一下丰田的看板系统。图中的每一个圆圈代表一种机器，在每个部门有很多同样的机器。图中的每条线代表获取零部件的路径，任何机器都可以加工这些零部件。所有的连线表示目前这个时候供应部门所提供的零部件足够所有的机器使用。供应部门的主管也知道这个情况。
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图 5-13 两个生产部门的物料流
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现在假设我们在两个部门之间开设一个超市（看板系统）。这么做的原因可能是各部门的位置不同，也有可能是和销售部门相比，供应部门机器的轮班次数的变化可能很大。
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为了建立拉动式系统，我们需要一些信息，包括零部件型号、数量和下列两个地点或位置：
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（1）和看板卡片相关的零部件将被放在超市的哪个地方？
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（2）应该在什么机器上生产哪些与看板卡片相关的零部件？
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确定第二个地点——明确哪些零部件应该在哪些机器上生产——将有助于观察丰田公司看板的实际情况。如果我们让主管来确定何种机器应该生产何种零部件的话，你认为主管会有什么反应。