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主管有可能反对别人剥夺其决定在什么机器上生产零部件的柔性。或许他会说类似这样的话，“如果我们事先确定何种机器生产何种零部件的话，就会降低机器的生产能力，因此最好办法是改进这些机器的可靠性。”因此看板已经开始和我们一起工作，这是一个障碍，现在我们需要卷起袖子大干一场，更加深入地研究这个问题。
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我听很多经理和工程师们说，“我们已经努力推行看板系统，但并不奏效。”对此，丰田公司的员工或许会说：“实际上看板已经在运行了，它暴露了你现在需要努力克服和解决的流程障碍。”我们在丰田卷起袖子大干一场的节骨眼儿上却放弃了。
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也是同样的一点。所有交叉线——每一台可用机器生产零部件的柔性——看起来是好还是坏取决于你的目的（见图5-14）：
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图 5-14 两种不同的方法
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·如果你的目的是“生产”，那么柔性系统看起来会比较好，因为尽管存在一些问题，但这些困难能够被克服，并能确保产量。
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·如果你的目的是“通过持续改善而生存”的话，那么柔性系统看起来就不太好。实际上，丰田并不允许这么操作（在威胁影响到外部客户的紧急情况下，丰田将临时启动另外一台机器生产零部件，而不是在努力寻找到解决问题的方案之后才采取行动）。通过在不同的生产线上生产同一类产品这一方法可以解决这些问题，但是随着变量的不断增加，想要理解这些问题的原因将会非常困难。绕开这些问题不谈，柔性系统本身不会得到改进。你或许今天还可以生产，但明天你能打败竞争对手吗？
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看板的内在含义
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看板的表面目的是规范流程之间的生产，这就会造成生产是完全按照需求而进行的。看板的内在意义是流程改进，通过明确流程之间的系统关系来设定目标状态，这就需要改进。在推动式系统中，流程之间彼此并不相连，路线也具有一定的柔性。也不存在努力追求的目标状态。
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根据大野耐一，看板系统控制着库存……使用这种机制可以暴露出生产系统中的问题。
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——迈克尔·库苏马诺
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看板系统的表面目的和内在意义并不相同，正如本书第1章所描述的推行和解决问题之间的不同。我们一直在努力推广看板的表面目的，而忽视了其解决问题这一内在含义，但是这两者并不能互相脱离彼此而独立存在。不管你对拉动式系统的细节问题计划或计算的多么认真，其并不会按期望来运行。这完全正常，我们为自己设定了一个不可能实现的目标，否则除非我们认为我们能实现。在认真准备拉动式系统的同时，根据所掌握的大量的丰田技术，我们实际正在做的是明确所追求的目标状态。
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我和同事乔基姆·克莱修斯曾经一起参观过一个准备推行精益生产的大型工厂，其拥有6000多名员工。当我们询问工厂管理层其第一步是什么的时候，答案是，“我们将在全厂范围内引进拉动式系统。”这不仅表明我们对拉动式系统的误解，而且仅凭这个也无法运行：
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·无论你何时要启动拉动式系统，它都会在很短的时间内就崩溃瓦解消失。这就会产生发光烧焦的碎片。然而正是这些发光烧焦的碎片才可以映射出你所需要逐步去做的事情，从而实现拉动式系统预期的功能。第二次推行拉动式系统的时间可能比第一次要长，但也会很快失败。你要学会你需要克服什么样的障碍。虽然问题发生的时间间隔会比较长，但实际上这一情况会循环发生，直到有一天实现了单件流，这就不再需要拉动式系统。顺便请记住，看板系统不会解决问题，仅仅是暴露问题。
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·在拉动式系统的第一阶段很少会实现精益生产。很多生产流程目前并不稳定，为了能让拉动式系统在不稳定的流程之间发挥作用，你所需要持有的存货数量将会是不可思议地高。不管怎样，既然你想弥补这些不稳定性，而不是在最开始的时候就设定一些能有助于理解并消除那些不稳定因素的流程目标状态，那么这些存货就必然会受到磨损。
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如果看板是流程改进的工具，那么随着认识的不断深入和相关流程的改进，从最初小范围地引进看板系统到逐步推广就具有一定的意义。如果我们试图在整个工厂迅速推广看板系统的话，就会带来一些无法控制的问题。丰田组织也无法处理。
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所有的这一切意味着仅靠其自身引进看板系统基本不会带来很大的改进，看板系统只是一面镜子，反映当前的一些状况。如看板本身并不能缩减存货，只能组织利用存货。
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换句话说，这也就意味着根本不可能推行拉动式系统。我们应该考虑把拉动式系统作为设定目标状态的一种工具，努力朝理想的状况而不断改进。我们所实现的每一种状况仅仅是下一个目标的前奏。
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两名丰田员工的评论使得这一点更加明确。第一个人评论：“看板的目的是消除看板。”当我仍在思考这个问题的时候，另一名丰田员工对我说：“我们不知道没有看板时你会如何来改进。”
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啊哈！看板是帮助我们减少库存（存货）的一种工具，随着时间的推移，将逐步接近单件流。那就是为什么当丰田看板系统操作正常的时候，经理就将看板卡从循环圈中拿出来的原因。通过这种方式，存货就会不断减少，问题就再一次显露出来。看板被用来解释通往实现单件流道路上的阶段目标状态（见图5-15）。
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图 5-15 看板的作用
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