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图 5-23 目标状态
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可能由于我是一个局外者，因此这个团队和我相处得很融洽，当我说，“好的，不要再讨论我们想要去哪儿了，这就是我们的方向。现在让我们集中所有精力讨论一下如何在规定的预算和时间内实现这一状况。”我们已经设定一个基本的目标状态。
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这一改变激发了小组的活力。我们安排一组工程师考虑如何在预算限制内增加一条冲压/焊接工艺，他们具有非凡的创新能力和智慧。下面这些仅是这个小组在本周几天的一些摘要：
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“我们在工厂的后面发现了一条旧的、废弃不用的焊接生产线，这个设备的一些零部件我们还可以再利用。”
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“或许在焊接工艺之间没有昂贵的自动传送钢铁板我们也能生产。”
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“根据文件柜的焊接尺寸，我们可以利用换班进行单独的点焊，而不是使用数量控制器。”
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这个团队的任务是调整这两条装配线，从而使每条装配线都能处理各种型号的文件柜：
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“当一个矮的文件柜被传送到生产线时，我们如何安装一个简单的吊升系统从而更好地实现人机协作？”
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“如果一个大文件柜被传送到生产线的话，那么就要留出一个空档，这和小文件柜的焊接不同，操作员要重复工作两次。”
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并不是所有的想法都会得到执行，最后我们不能实现给自己设定的目标状态，但是所获得的成就则是证明人类能力的一个好例子……如果我们引导他们这么做的话。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959086]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态=挑战
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通常而言，目标状态会超出当前流程的能力。我们希望实现目标状态，但还没发现应如何实现。
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丰田工程公司的首席执行官郡寿男在2008年5月27日在慕尼黑召开的生产系统大会上的演讲提到了这一点。郡寿男先生将学习情况、完成情况、动机和实现目标状态所面临的挑战程度联系在一起。他提出了两种比较容易实现的、而且从一开始就知道如何实现这“不可能实现”的目标状态，但没有指出动机和实现的意义（见图5-24）。就当目标状态处于这些极端的中间并快要实现的时候，就产生了类似肾上腺的感觉，取得了突破和成功（我们做到了！），这将增加接受更多挑战的动力和欲望。
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图 5-24 目标状态：具有挑战性但可实现
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举个简单的例子：
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一个在金属冲压操作台工作的操作员制造小零部件，这些零部件随后会被喷漆，然后用在装配流程中。冲压的操作员小心翼翼地将成型的零部件放在其储存容器中，对于喷漆的操作人员来说，这么做他们更容易挨个儿拿取零部件。但是放置零部件需要花费太多的时间，因此就建议冲压操作员将零部件随便放在容器中，从而减少这部分工作的时间。
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从一开始我们就能知道如何执行这个建议，这就意味着工作系统可能没有实际的改进。只是对目前做事方式的重新调整，或者是从一方面的浪费转移到了另一方面。而且如果我们设定了流程目标状态，其中包括在x时间内放置零部件——x要低于目前的时间——我们则无法立刻知道如何来实现这一目标状态。当这一目标状态得以实现的时候，创新流程改进也就发生了。
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当在定义目标状态时，你应该还不确定如何实现。这很正常，否则你只是处在执行模式中。因此不得不说，“我不知道”就意味着你走在正确的道路上。如果你想实现真正的流程改进，经常需要一些延伸。
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根据这种观点，不要使用成本/效益分析（投资回报率）来决定目标状态应该是什么样。那是在底特律汽车制造商管理系统引导下而犯下的错误，不管什么时候他们都试图决定是否要生产小型汽车。首先要定义下一阶段的目标状态——你需要或者想要的状况——然后就要在预算和其他限制条件内努力实现目标状态。当然，目标状态必须在预算内实现，但这通常需要花费很多的资源才能在限制条件内实现目标状态。
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