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当我们被问及是否已经实行标准化工作时，通常的做法是，指着工作标准作为证据说，“你看，我们已经实行了标准化工作。”而当问丰田的员工同样问题的时候，他们也在寻找标准，但之后他们会观察这个流程，并将其和标准进行比较。如果两者之间存在差异的话——经常甚至在丰田公司里——他们会说“还没有。”如丰田所取得的质量最优，并不是因为流程每次是按照同样的方式运转，而是因为丰田每次都努力实现流程目标状态。差别很微妙，但如果你想理解并成功地模仿丰田所取得成功的话，这一点就非常重要。
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当流程出现异常的时候，就会引发我们对标准的思考（见图5-27）。按照这一问题的传统处理方法，不正常意味着我们正滑落回去，我们需要更正自己的行为并设定更多的限制。我的印象是丰田的思考模式改变了这一切，异常情况意味着我们还没有实现目标状态，需要使用改进方法。
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图 5-27 当发生异常情况的时候我们应如何思考
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因此标准和目标状态之间的区别是什么呢？在大多数情况下区别并不大。当你努力想要获得某种东西时就会提到标准，主要观点是：“我们如何按照标准来实际操作流程”，这是件困难的事情。
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因此，下列这些标准以及工厂的很多其他标准都可以被看做是目标状态（见表5-1）。
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考虑一下如果公司里的每个人都学会将这些标准作为努力实现的目标而非一种束缚的话，将会取得何种成就。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959088]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 设定目标状态
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在对方向、愿景、目标或需求进行深入理解的基础上，通过直接的观察和分析以及对当前状态细节的把握，可以设定目标状态。你需要适当地了解当前的状态，从而定义正确的目标状态。
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生产流程最初的目标状态通常来源于对流程的分析。那么当你在前进的时候，目标状态应该和部门目标一致或要以部门目标为基础。然而，即使实现了部门的目标，你还应该继续进一步明确流程的目标状态，要不然就会落后。最终，在工厂进行巡视时你能在每个单件流程前问“你当前面对的挑战（目标状态）是什么？”
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在一次又一次的流程改进之后，早期最常见的生产流程目标状态之一就是建立稳定性，这可以通过工作站周期和产量周期的波动状况来衡量。而我所见到的大部分生产流程并非在稳定的状态下运作。
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考虑到生产流程，参见附录B“流程分析”，其中描述了企业为了建立稳定的目标状态，如何对当前的生产流程状态进行分析并获得所需的数据和事实的过程。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959089]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态包括哪些信息
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目标状态描述的是一种情况，即在通往长期愿景的道路上，我们希望在未来的某个时间点所达到的一种状态。既然改进方法在很多领域已经得到了广泛的使用，目前存在技术和非技术两种目标状态。然而任何目标状态的某些方面都是可以被衡量的，因此你可以判断目标状态是否会实现。
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建立目标状态的一个办法就是在目标状态的对策或解决办法之间划一道线。目标状态应该描述一种期望实现的状态，而并非你如何实现（见表5-2）。我发现的一种常见的错误是将对策列入目标状态。我们喜欢跳起来大声讲出解决方案，但这实际上阻碍了改进方法的实施。如由于工程师习惯解决问题，因此就经常用解决办法来定义目标状态。你不得不学会控制自己，在开始行动之前首先要明确自己想去哪儿。一旦明确了目标状态，就需要制定出相应的对策，并尽力朝这一方向努力，正如第6章所讲的内容。
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作为一种指导，生产流程的目标状态包括下列四类信息。前三类用来引导每天的日常改进，第四类被用来定期地估算为流程改进所付出的努力。
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（1）流程的步骤、序列和时间。完成整个流程这一周期的步骤是什么，每一步需要多长时间，应该由谁执行？
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（2）流程特征。流程的一些特征：