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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959093]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第一步是什么
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当定义目标状态时，你并不清楚如何实现这一状态，但应该清楚下一步该如何做。这是最基本的保障。
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在这方面，丰田的一名员工曾告诉我要重点关注那些最大的问题。然而，当我努力这么做的时候，我发现这会产生负面影响：我们在寻找和探讨最大的问题是什么的时候迷失了自我。当我们努力收集数据描绘帕累托最优图时，花费了太多时间，帕累托图中最大的问题通常是“其他项”，这就让我们再次回到了争论的焦点。这时，我们认为最大的问题是流程状况已经发生了改变。这一效果被称为帕累托效应，要尽量避免。由于员工都在努力正确地选择第一步要做的事情，因此帕累托效应会延迟生产进度。
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幸运的是，避免类似这样的延迟很容易，因为采取措施要比第一步是什么更重要。在开始之前不要太担心会遇到的最大障碍。当你采取措施的时候，也就是开始学习的时候，你就能看得更远。如果你快速前进，肯定会发现当前存在的最大问题，它正在等着你。
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很多例子中也提到了这一点，即下一步骤可能不包括对策，而是通过观察、数据或者实验收集更多的信息。正如之前所提到的，如果你不确定的话，那么就去看看，如果必要的话就反复进行。这种方法已经帮助我无数次了。大部分的措施并不是对策，但还是要努力进行更深入的观察，从而得到更多的事实和数据。
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在设定下一步骤时，我所使用的一个策略是要求从事流程分析和设定目标状态的人员定义下一阶段所要采取的措施。这就消除了那些“什么是第一步”的讨论。这一理念开始得到推广并继续扩大（见图5-30）。
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图 5-30 一个学习过程
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959094]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 准备行动
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一旦明确了目标状态和下一步所要做的事情，你就要准备朝目标状态而努力奋斗了。丰田的做法是改善套路的另一部分，这是下一章的主题。
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你立即能做的事情是分析评估生产流程的稳定性，这是开始掌握当前状况的一种好方法。如果可能的话就在装配或“定拍”工序这么做（定拍工序的定义请详见附录A）。带着一块秒表、铅笔和纸，到生产线的最后一个车间，选择一个点，计算一下单个部件经过那个点的频率。连续做20～40次，记录每一循环周期的时间。
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然后向上游移动，计算每个操作员在类似条件下循环周期的时间。在操作员完整的工作周期中选择一个参照点，你的秒表将从这个点开始或停止。不管需要多长时间，都让秒表一直运行到操作员返回到循环周期的那一点。每个操作员重复20～40次。将每一次的计时结果做成曲线图，正如图5-31所示。不要计算或使用平均值，这会掩盖流程的不稳定性。
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观察流程并且问自己，“什么阻止了流程和操作员在稳定环境中工作？”流程稳定性本身并不是一个完整的目标状态，但是理解当前状况并制定目标状态的一个良好开端是观察流程的稳定性。
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图 5-31 通过为连续周期计时检查流程的稳定性
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生产流程典型的原始目标状态
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尽管有很多例外，但生产流程的目标状态一般可以分为几种。每一类都有一系列的目标状态。
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（1）在拥有定量操作人员的基础上，为计划周期时间努力开发一套稳定的单件流。如果这个流程并不稳定或不能满足顾客质量或数量的要求，就要在改进其他方面之前强调这一点。除非你能建立一套稳定的流程，否则就不要过度担心将流程的目标状态和企业目标相联系。
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（2）尽力将小批量的货物混合起来。
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（3）通过看板努力将价值链中的流程连接起来。
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（4）进一步的改进。其中包括和部门的目标保持一致，努力实现愿景，减少计划周期时间和节拍时间之间的差距，将批量规模尽量缩减到一件，等等。
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