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然后向上游移动，计算每个操作员在类似条件下循环周期的时间。在操作员完整的工作周期中选择一个参照点，你的秒表将从这个点开始或停止。不管需要多长时间，都让秒表一直运行到操作员返回到循环周期的那一点。每个操作员重复20～40次。将每一次的计时结果做成曲线图，正如图5-31所示。不要计算或使用平均值，这会掩盖流程的不稳定性。
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观察流程并且问自己，“什么阻止了流程和操作员在稳定环境中工作？”流程稳定性本身并不是一个完整的目标状态，但是理解当前状况并制定目标状态的一个良好开端是观察流程的稳定性。
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图 5-31 通过为连续周期计时检查流程的稳定性
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生产流程典型的原始目标状态
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尽管有很多例外，但生产流程的目标状态一般可以分为几种。每一类都有一系列的目标状态。
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（1）在拥有定量操作人员的基础上，为计划周期时间努力开发一套稳定的单件流。如果这个流程并不稳定或不能满足顾客质量或数量的要求，就要在改进其他方面之前强调这一点。除非你能建立一套稳定的流程，否则就不要过度担心将流程的目标状态和企业目标相联系。
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（2）尽力将小批量的货物混合起来。
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（3）通过看板努力将价值链中的流程连接起来。
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（4）进一步的改进。其中包括和部门的目标保持一致，努力实现愿景，减少计划周期时间和节拍时间之间的差距，将批量规模尽量缩减到一件，等等。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959095]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第6章 解决问题与变革：走向目标状态
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设定目标状态只是改善套路的一部分。当你朝着这个目标状态努力时，你会遇到很多障碍，突破这些障碍是改善套路的另一部分，我们可以在这个过程中学到很多东西，如图6-1所示。设定目标状态要比实现它容易得多。
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图 6-1 实现目标状态需要付出努力
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959096]
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首先：假定道路是不明确的
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我们首先需要调整对如何着手实现目标状态的期望。我们经常制定一项计划，然后开始执行它，但是现实情况既不是线性的，也不是可以预测的，因此这是一种低效率的实现目标状态的方式。如在飞机着陆时：
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当前状态：在3万英尺的高空中飞行
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目标状态：在跑道上着陆
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计划：沿着预定的飞行航道/轨道降落在跑道上
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如果飞行员自行确定用于着陆的飞行航道，而且事后不允许做出任何调整，你作为一名乘客会有什么感觉？从3万英尺高空到地面跑道之间存在着很多不可预测的强风，也许飞机根本无法到达跑道。
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在目标状态方面的情况是完全一样的，没有人能保证可以完全瞄准目标状态。不管你的计划多么完美，你都需要假定通向目标状态的路是完全不清晰的，这是一个灰色地带（见图6-2）。
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