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图 5-31 通过为连续周期计时检查流程的稳定性
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生产流程典型的原始目标状态
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尽管有很多例外，但生产流程的目标状态一般可以分为几种。每一类都有一系列的目标状态。
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（1）在拥有定量操作人员的基础上，为计划周期时间努力开发一套稳定的单件流。如果这个流程并不稳定或不能满足顾客质量或数量的要求，就要在改进其他方面之前强调这一点。除非你能建立一套稳定的流程，否则就不要过度担心将流程的目标状态和企业目标相联系。
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（2）尽力将小批量的货物混合起来。
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（3）通过看板努力将价值链中的流程连接起来。
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（4）进一步的改进。其中包括和部门的目标保持一致，努力实现愿景，减少计划周期时间和节拍时间之间的差距，将批量规模尽量缩减到一件，等等。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959095]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第6章 解决问题与变革：走向目标状态
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设定目标状态只是改善套路的一部分。当你朝着这个目标状态努力时，你会遇到很多障碍，突破这些障碍是改善套路的另一部分，我们可以在这个过程中学到很多东西，如图6-1所示。设定目标状态要比实现它容易得多。
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图 6-1 实现目标状态需要付出努力
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959096]
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首先：假定道路是不明确的
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我们首先需要调整对如何着手实现目标状态的期望。我们经常制定一项计划，然后开始执行它，但是现实情况既不是线性的，也不是可以预测的，因此这是一种低效率的实现目标状态的方式。如在飞机着陆时：
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当前状态：在3万英尺的高空中飞行
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目标状态：在跑道上着陆
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计划：沿着预定的飞行航道/轨道降落在跑道上
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如果飞行员自行确定用于着陆的飞行航道，而且事后不允许做出任何调整，你作为一名乘客会有什么感觉？从3万英尺高空到地面跑道之间存在着很多不可预测的强风，也许飞机根本无法到达跑道。
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在目标状态方面的情况是完全一样的，没有人能保证可以完全瞄准目标状态。不管你的计划多么完美，你都需要假定通向目标状态的路是完全不清晰的，这是一个灰色地带（见图6-2）。
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图 6-2 通往目标状态之路属于灰色地带
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我们采取的任何步骤都将引起系统的反应，但是由于这种相互连接性，我们无法确切知道那些反应的真实情况。我们所做的计划实质上只是一种预言，不管我们有多努力，计划失误都是不可避免的。在我们的前进过程中，经常会出现无法预知的问题、异常情况、错误的假定以及各种障碍（见图6-3）。这是完全正常的，我们应该充分关注这些问题，并根据我们在这个过程中学到的知识做出相关调整。
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