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图 6-4 丰田公司实现目标状态的方式
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图 6-5 手电筒类比法
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959098]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 PDCA循环（计划—执行—检查—处理）
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目标状态超出了手电筒的照射范围，所以无法准确预测实现这种状态的道路。因此，我们必须通过实验找到自己的道路。这是一种科学方法，它包括提出假设，并利用通过直接观察得到的信息对假设进行测试。
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这些实验程序或步骤可以总结为著名的计划—执行—检查—处理循环，如图6-6所示。
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（1）计划。确定你期望采取的行动和希望发生的情况，即假设或预测。
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（2）执行（实验）。测试你的假设，即根据计划运转整个流程，刚开始时通常是小规模进行的。
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（3）检查（研究）。对实际结果与期望结果进行比较。
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（4）处理（下一步怎么办）。实现有效方法的标准化和稳定化，或者重新开始PDCA循环。
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图 6-6 PDCA循环
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PDCA循环中的各项步骤是获得知识的科学流程，它为我们提供了实现目标状态的有效方法，可以帮助我们顺利通过灰色地带，并赋予了学习型组织的特色。然而，达到这些效果的前提条件是我们能够正确运用PDCA循环。
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早在20世纪50年代，戴明就通过授课的形式将PDCA循环引入日本。当时还没有使用术语“PDCA循环”，而且戴明所展示的可能只是“休哈特循环”的一个版本。这是沃特·阿曼德·休哈特对“动态的、科学的获取知识过程中的步骤”的描述，最早出现在他于1939年出版的《质量控制中的统计方法》一书中。由此可知，日本人都听说过休哈特的著作，并且熟知这种科学方法。
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戴明于1950～1952年在日本期间，主要向工程师和统计人员提供培训服务，并向高层管理者讲授课程。值得注意的是，他把这种统计技巧描述为管理工具，强调应该采用全面的管理理念，如休哈特循环等。换言之，戴明的课程是从思维和管理方式的角度讲授的，其内容不单纯是技巧。很明显，这也是丰田公司采用PDCA循环的形式，它已经变成了各层次上改进与领导的战略方法和基础。
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后来，丰田公司在PDCA循环中间增加了词语“去看看”（见图6-7），因为丰田认为这在PDCA的所有步骤中都是很重要的。无论你有多么自信，你必须经常去看看自己所处的真实环境，以便真正了解自己的状况，因为这些状况会随着你的前进而变化。例如，如果你只去看一次，你可能会变得越来越远离真实情境。在丰田公司最常说的话可能是“让我看一下”。
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图 6-7 丰田公司的PDCA循环
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我在葡萄牙碰巧遇到了一个典型例子，充分说明了在装配流程中“去看看”的必要性。办公室的工程师说，他们通过核算机器的生产性能，可以得知哪个工作站是装配流程中的瓶颈。然而，在车间里的真实流程中，当前的瓶颈却是一个完全不同的工作站。流程的真实情况和问题与工程师们根据统计数据得出的结果之间存在差异。因此，丰田公司在事实和数据之间加以区别，并尽可能地使用事实，而不是统计数据。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959099]
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PDCA循环中的要点