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我们了解PDCA循环已经很长时间了,但是我们还没有像丰田公司的改善套路那样充分利用这种循环。为了进一步加深理解,认真考虑从科学实验、发现和认知领域中得出的以下四个要点:
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(1)改进与变革体系从本质上讲包含实验成分。由于前面的道路是灰色地带,如果想进步的话,我们只能通过实验。例如,目标状态只是完成实验的一种体制。
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假设是一种网:只有勇于撒网,我们才能有所收获。
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——德国浪漫思想家 诺瓦里斯
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(2)假设只能通过实验进行测试,不能经过研习会、专家观点或个人判断确定。这就是我为什么说测试要优于讨论的原因。当你听到这样的话,如“我相信……”或“我认为……”,你最好不要继续讨论了,尽快开始测试过程,刚开始可以小规模进行,这样就可以根据事实和数据进一步观察。
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无论是来自权威的声音,还是推理和论证的说服力,它们的重要性都比不上实验。
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——罗吉尔·培根
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我们的经历是最坚定的事实。
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——著名作家 本杰明·博雷兹
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(3)为了提高实验的科学性,有可能需要否决最初的假定。理解这一点可能比较困难,但它可以帮助我们更深入地了解丰田公司的做法。在上一章中提到,来访的管理人员在观察装配流程的生产均衡化方案时,不断点头表示自己的赞同之意,但他们没有提出这样的问题:“目前是哪些因素阻碍你们按照这种方式运作?”这名管理人员还没有真正明白这一点。计划在拥有6000名员工的工厂里执行拉动系统的管理者也不明白这一点。
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如果我们假设无论什么时候计划都无法按预期进行,也就是说假设很可能是错误的,那么我们需要时刻关注在这个过程中了解到的各种状况。相反,如果我们相信一切都能按计划进行,那我们就会很容易忽略现实状况,就好像葡萄牙工厂里的工程师认为自己知道流程瓶颈一样,而且在执行计划时通常会简单地提高培训力度。如果我们预计一切都能按照计划进行,那我们就可能不再做出改进和变革。
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原则上,科学游戏是永无止境的。如果有人认为,科学论述未来将不需要经过实验就可以被看做是得到了证实,那么他就从这场游戏中退出了。
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——卡尔·波普尔
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(4)如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话,假设很有可能被否定。想象一下,实验室里的科学家穿着白色的实验服,手上戴着厚厚的手套,正站在排风柜下慢慢地把两种透明液体倒在一起。这名科学家预测,两种液体混合后将产生一种蓝色液体。如果混合体确实变蓝的话,这项实验只是证实了科学家的预言,那他将不会学到任何新知识。如果假设没有被否定,那么实验只是对已有设想的证实;换言之,如果没有问题,那就不会有明显的改进。
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另一方面,如果两种液体的混合物发生了爆炸,科学家身上将布满灰烬,手中是两个破裂的烧杯——意外的结果,但他将学到很多新的东西。
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如果我们的认知保持在问题产生时的水平,那永远不可能解决问题。
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——爱因斯坦
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没有失败的实验,只有结果出乎意料的实验。
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——理查德·巴克明斯特·福勒
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我们可以从失败中学到东西,因为它们可以揭示我们在能力和眼界方面的局限性。这也是丰田公司认为“问题就是珍宝”的原因。失败可以告诉我们朝着目标状态发展的道路。你需要定期想一想自己的目标,以便找到下一步应该采取的恰当步骤。想象一下,如果我们作为领导者、管理者或执行者的话,一定也会努力使一切看起来都在按计划正常运行。进行实验的主要原因不是测试某些设想能否成功,而是测试哪些设想不能成功,这样就可以不断采取措施做出改进。
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丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知 学会提出不同的问题
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当我们向目标状态迈进时,你可能听到的评论是:“让我们看看这种方法能否成功。”这看起来好像是个合理的问题,因为我们是在讨论做实验。然而,这个问题实际上是一个循环论证,这也是人们希望维持现状时提出此类问题的原因。简而言之,很少有方法在首次使用时就能成功,甚至第二次使用时也不能成功。
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我过去经常遇到这个问题。我们会到工厂去进行测试,有些人会抱着双臂说:“嗯,让我们看看能否成功。”当然了,测试在短时间内可能是失败的。这些人是正确的,而我是错的,实验也会因此而结束。第一次遇到问题、困难或者失败时,人们会说:“嗯,没有成功”,或者“我们重新采用之前使用的方法吧,因为我们知道那是可以成功的”。
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