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——卡尔·波普尔
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（4）如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话，假设很有可能被否定。想象一下，实验室里的科学家穿着白色的实验服，手上戴着厚厚的手套，正站在排风柜下慢慢地把两种透明液体倒在一起。这名科学家预测，两种液体混合后将产生一种蓝色液体。如果混合体确实变蓝的话，这项实验只是证实了科学家的预言，那他将不会学到任何新知识。如果假设没有被否定，那么实验只是对已有设想的证实；换言之，如果没有问题，那就不会有明显的改进。
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另一方面，如果两种液体的混合物发生了爆炸，科学家身上将布满灰烬，手中是两个破裂的烧杯——意外的结果，但他将学到很多新的东西。
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如果我们的认知保持在问题产生时的水平，那永远不可能解决问题。
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——爱因斯坦
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没有失败的实验，只有结果出乎意料的实验。
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——理查德·巴克明斯特·福勒
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我们可以从失败中学到东西，因为它们可以揭示我们在能力和眼界方面的局限性。这也是丰田公司认为“问题就是珍宝”的原因。失败可以告诉我们朝着目标状态发展的道路。你需要定期想一想自己的目标，以便找到下一步应该采取的恰当步骤。想象一下，如果我们作为领导者、管理者或执行者的话，一定也会努力使一切看起来都在按计划正常运行。进行实验的主要原因不是测试某些设想能否成功，而是测试哪些设想不能成功，这样就可以不断采取措施做出改进。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959100]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 学会提出不同的问题
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当我们向目标状态迈进时，你可能听到的评论是：“让我们看看这种方法能否成功。”这看起来好像是个合理的问题，因为我们是在讨论做实验。然而，这个问题实际上是一个循环论证，这也是人们希望维持现状时提出此类问题的原因。简而言之，很少有方法在首次使用时就能成功，甚至第二次使用时也不能成功。
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我过去经常遇到这个问题。我们会到工厂去进行测试，有些人会抱着双臂说：“嗯，让我们看看能否成功。”当然了，测试在短时间内可能是失败的。这些人是正确的，而我是错的，实验也会因此而结束。第一次遇到问题、困难或者失败时，人们会说：“嗯，没有成功”，或者“我们重新采用之前使用的方法吧，因为我们知道那是可以成功的”。
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最后我终于知道了应该如何处理这个问题。现在，如果有人抱着双臂说：“让我们看看能否成功。”我会告诉他们：“我可以帮你节省时间，我们已经知道可能无法成功。尽管我们付出了很大努力，但我们知道在短期内将存在很多棘手的问题，我们只是无法预知失败的时间、地点和原因。”
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听到这些以后，人们抱着的双臂可能会打开一点，我会接着说：“我们应该问自己的不是它能否成功，而是‘看看我们需要做什么才能确保它的成功’。”以这种方式改变了大家的思维之后，他们就会提出很多聪明的想法，帮助我们尽快实现目标状态，他们的才智经常给我留下深刻的印象。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司更关注未按原计划进行的方面
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下面的公式反映的思维模式是丰田公司改善套路的重要基础。
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[诠释]如果没有出现问题，或者看起来运转很正常，那么我们的企业从某种意义上说将停滞不前。丰田公司的管理层希望能够发现和利用各种小问题，以便在这些问题影响外部客户之前充分利用其中揭示的潜力。如果人们受到问题的威胁，他们可能会试图掩盖问题，或者在没有充分分析和理解形势的情况下急于采取对策，从而不可能从根本上解决问题。正确的理念是不要指责失败，而应该从失败中吸取经验教训。
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为了以这种方式运营，改善套路应该不带有任何个人因素，而应该是积极的、具有挑战性的和无可指责的。为了这个目标，丰田公司的异常现象或问题通常不会被看做是或判定为好的或坏的，而是被定义为可以帮助我们深入认知工作系统的事情。某些西方人可能很难理解这一点：有些事件可能是问题，即我们不希望出现的情况，但它不一定非要被认定为好的或坏的。这与“理解”和“接受”之间的差异相类似。努力理解某种状况及其发生的原因并不意味着你必须接受它。分清楚这一点将帮助你成为一名优秀的问题解决者。值得注意的是，如果你在词典中查看“问题”一词，你可能看不到我们经常赋予它的负面含义。
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例如，在丰田公司的工厂里，曾有人告诉我每个班次“拉安灯”的次数通常是1000个左右。每次拉动都是操作员向团队领导者寻求帮助，因为他们遇到了问题。一般情况下，每次转换时的“拉安灯”的数量经常发生变化，我听说曾经降至700个左右。当我问其他公司的管理者在类似情况下他们将怎么做时，经常会得到这样的回答：“我们会庆祝实现这种改善。”
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根据我的信息来源，当使用安灯的次数从1000降至700时，所发生的真实情况是，丰田工厂的总经理召开了全体员工大会并发表讲话：“安灯使用次数的降低只能意味着两件事。第一种可能是，我们的生产方面存在问题，但是你们没有寻求帮助。我需要提醒大家，你们在遇到问题时有责任拉下安灯绳。第二种可能是，我们遇到的问题数量的确有所减少，但我们的系统中仍然存在浪费，每个班次配备的员工数量可以处理1000次安灯事件。因此，我会要求各小组领导审查这种情况，并在必要的时候减少库存缓冲量，以便我们恢复到每个班次处理1000次安灯的水平。”这种想法与我们常见的想法完全不同。
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我曾经参观过底特律的一家美国汽车组装工厂，当时同行的还包括一名丰田公司的前任经理。工厂经理曾一度自豪地说：“我们的发动机安装线实行三班制，机器从未停止转动过。”而这名丰田的前任经理则用讽刺的口气做出回应：“噢，他们肯定做得很完美。”