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（4）处理（下一步怎么办）。实现有效方法的标准化和稳定化，或者重新开始PDCA循环。
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图 6-6 PDCA循环
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PDCA循环中的各项步骤是获得知识的科学流程，它为我们提供了实现目标状态的有效方法，可以帮助我们顺利通过灰色地带，并赋予了学习型组织的特色。然而，达到这些效果的前提条件是我们能够正确运用PDCA循环。
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早在20世纪50年代，戴明就通过授课的形式将PDCA循环引入日本。当时还没有使用术语“PDCA循环”，而且戴明所展示的可能只是“休哈特循环”的一个版本。这是沃特·阿曼德·休哈特对“动态的、科学的获取知识过程中的步骤”的描述，最早出现在他于1939年出版的《质量控制中的统计方法》一书中。由此可知，日本人都听说过休哈特的著作，并且熟知这种科学方法。
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戴明于1950～1952年在日本期间，主要向工程师和统计人员提供培训服务，并向高层管理者讲授课程。值得注意的是，他把这种统计技巧描述为管理工具，强调应该采用全面的管理理念，如休哈特循环等。换言之，戴明的课程是从思维和管理方式的角度讲授的，其内容不单纯是技巧。很明显，这也是丰田公司采用PDCA循环的形式，它已经变成了各层次上改进与领导的战略方法和基础。
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后来，丰田公司在PDCA循环中间增加了词语“去看看”（见图6-7），因为丰田认为这在PDCA的所有步骤中都是很重要的。无论你有多么自信，你必须经常去看看自己所处的真实环境，以便真正了解自己的状况，因为这些状况会随着你的前进而变化。例如，如果你只去看一次，你可能会变得越来越远离真实情境。在丰田公司最常说的话可能是“让我看一下”。
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图 6-7 丰田公司的PDCA循环
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我在葡萄牙碰巧遇到了一个典型例子，充分说明了在装配流程中“去看看”的必要性。办公室的工程师说，他们通过核算机器的生产性能，可以得知哪个工作站是装配流程中的瓶颈。然而，在车间里的真实流程中，当前的瓶颈却是一个完全不同的工作站。流程的真实情况和问题与工程师们根据统计数据得出的结果之间存在差异。因此，丰田公司在事实和数据之间加以区别，并尽可能地使用事实，而不是统计数据。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959099]
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PDCA循环中的要点
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我们了解PDCA循环已经很长时间了，但是我们还没有像丰田公司的改善套路那样充分利用这种循环。为了进一步加深理解，认真考虑从科学实验、发现和认知领域中得出的以下四个要点：
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（1）改进与变革体系从本质上讲包含实验成分。由于前面的道路是灰色地带，如果想进步的话，我们只能通过实验。例如，目标状态只是完成实验的一种体制。
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假设是一种网：只有勇于撒网，我们才能有所收获。
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——德国浪漫思想家 诺瓦里斯
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（2）假设只能通过实验进行测试，不能经过研习会、专家观点或个人判断确定。这就是我为什么说测试要优于讨论的原因。当你听到这样的话，如“我相信……”或“我认为……”，你最好不要继续讨论了，尽快开始测试过程，刚开始可以小规模进行，这样就可以根据事实和数据进一步观察。
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无论是来自权威的声音，还是推理和论证的说服力，它们的重要性都比不上实验。
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——罗吉尔·培根
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我们的经历是最坚定的事实。
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——著名作家 本杰明·博雷兹
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（3）为了提高实验的科学性，有可能需要否决最初的假定。理解这一点可能比较困难，但它可以帮助我们更深入地了解丰田公司的做法。在上一章中提到，来访的管理人员在观察装配流程的生产均衡化方案时，不断点头表示自己的赞同之意，但他们没有提出这样的问题：“目前是哪些因素阻碍你们按照这种方式运作？”这名管理人员还没有真正明白这一点。计划在拥有6000名员工的工厂里执行拉动系统的管理者也不明白这一点。
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如果我们假设无论什么时候计划都无法按预期进行，也就是说假设很可能是错误的，那么我们需要时刻关注在这个过程中了解到的各种状况。相反，如果我们相信一切都能按计划进行，那我们就会很容易忽略现实状况，就好像葡萄牙工厂里的工程师认为自己知道流程瓶颈一样，而且在执行计划时通常会简单地提高培训力度。如果我们预计一切都能按照计划进行，那我们就可能不再做出改进和变革。
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原则上，科学游戏是永无止境的。如果有人认为，科学论述未来将不需要经过实验就可以被看做是得到了证实，那么他就从这场游戏中退出了。
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