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第一次实验仅仅检查了最终结果，我们将第二种方法与之做比较。增加了过程衡量标准和较短的PDCA循环就好像戴上了一副眼镜，首次就可以看清楚整个过程。毫无疑问，如果管理者经常临时性地检查流程、按照绩效表现进行奖励并为了减少浪费放弃某些建议，随后就返回自己的办公室，一线员工对此将非常反感。
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在起床后上班的例子中，我们还无法提出解决对策，因为我们还不了解造成问题的做早餐环节。接下来将深入分析做早餐环节并提出问题：“我们为什么不能在7分钟之内完成早餐？”
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考虑一个生产领域的例子，某流程的目标状态包括在两个班次中生产32箱产品。如果我们在每个班次最后检查完成情况时发现产量不足，我们将很难追踪和找到问题的原因。在换班时可能发生各种各样的小问题（可以想一下丰田公司的生产线上每个班次出现的1000次安灯事件），而造成这些问题的环境已经不复存在。我们的适应能力不够强，无法及时补齐不足部分，进而不能做到按时交货。
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另一方面，每个箱子或相关的看板卡都代表了30分钟的生产时间，因此可以用作过程的衡量标准——预警指示器，如图6-12所示。我们可以每30分钟检查一次，如果在检查过程中发现产量不足的情况，那就很容易找到问题的根源，而且有机会补齐不足部分。
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图 6-12 看板卡可以作为过程的衡量标准
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值得注意的是，这种做法与我们在工厂中的做法之间存在差异。很多情况下，我们规定操作员在完成一托盘货箱的产品后就叫物流人员把产品搬走。对于高效的PDCA循环来说，这种做法并不是很常见，物流人员会在货箱真正装满之后才过来，而不是它们要装满的时候就过来。在这个方面没有进行过任何实验。我们为什么要这样做呢？我们的假设是什么？这些假设与丰田公司的假设之间存在什么区别？
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如果我们打算缩短检查周期并充分利用这些信息，支持人员必须有能力做出恰当的回应。如很多工厂都配备了用于检查每小时产量的白板，这些白板看起来与丰田工厂里的白板完全一样。但是，其他工厂里在白板上写的注释主要用于判断为什么没有实现目标产量，而不是在班次之间引起操作员的快速反应。这是一个对他人技术进行模仿而不是思考其运行原理的典型例子。
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健康的心态。频繁的流程检查有时候被看做是监督员工努力工作的一种手段，如图6-13所示。具有讽刺意味的是，这样做将造成一种假象，掩盖了真实情况，从而抑制了我们的改进能力。例如，如果员工在领导检查时变得紧张或者改变了自己的行为状态，那么领导就无法看到真实的情况。为了在丰田式检查中不断改进，我们需要具有健康的心态：我们是在检查问题，因为我们想找到问题。
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图 6-13 你的思维模式将影响员工的反应
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959104]
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快速循环
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由于指示我们改进的是那些被否决的假设，如问题、异常现象和各种意外结果等。丰田公司迫切希望知道接下来将出现什么问题或障碍。因为只有我们采取步骤后（一次PDCA循环）才能看到下一个障碍，所以我们应该尽快采取相关步骤。
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正如本书第2章所述，丰田公司通常采用单因素实验，即每次只针对一个问题，而且在流程中每次只改变一个事物。这样做有助于找到因果关系并深入了解整个流程。然而，如果每次循环都需要较长时间的话，那速度就太慢了。
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基于上述原因，单个PDCA循环将沿着图6-14中的线路快速转换，有时某个循环可能仅需要几分钟的时间。
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图 6-14 快速循环中的实验
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采用快速PDCA循环将影响我们所采取的各个步骤的本质特点。其设想是不用在出现最佳方案之前一直等待，而是利用现有条件立刻采取措施，这样的话我们就可以看得更远（见图6-15）。某个临时性的措施以后很可能会成为最佳方法，从长远来看，在实验方面的投入最终将降低总成本，虽然这些投入看起来像是额外支出。
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第5章曾谈到过德国一家工厂的例子，其装配流程的目标状态之一是实现16秒的周期时间。一组观察员对20次连续的循环进行计时之后提出：“我们为什么不能每16秒生产一个零件？”他们注意到，操作员必须定期离开生产线去取零件托盘，这就造成了周期时间的不稳定。
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图 6-15 利用手中的一切资源立即采取行动
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