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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959109]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 继续前进
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一旦你在流程中开始采用改善套路，那将是永无止境的（见图6-19）。如果每天都能连贯一致地实现目标状态，那就应该为这个流程制定新的目标状态。如果失去了可以为之努力的目标状态，流程通常情况下将出现倒退。
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图 6-19 实现一个目标状态可以为下一个目标状态创造条件
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接下来应该做出综合性评论，总结我们在整个改进讨论周期中所学到的东西。当你在努力实现当前的目标状态时，你也应该开始考虑下一个目标状态的基本因素。如果没有考虑，那你可能没有深入研究当前的流程细节。
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你可能无法百分之百地实现目标状态，生产流程也可能无法实现百分之百的稳定。在生产流程中，你所达到的状态可能仅仅是对误差和异常现象的反应，而不是仍在努力实现富有挑战性的目标状态。有时候我会这样问自己：“我们现在的工作还有挑战性吗？”如果没有的话，那就需要设定下一个目标状态了。
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你偶尔可能无法按时达到目标状态，但有时候这是可以接受的。为什么？因为我们从失败中可以得到更多的东西。
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我曾经主持过几次在慕尼黑召开的生产大会，其中有一次，几名发言者在介绍了自己做出的改进后，结束时展示了自己所获得奖品（奖杯或证书）的照片。在他们几个人连续这样做了之后，我觉得自己必须站出来声明，丰田公司也会展示获得的奖品，但不会把这些放在最后一张幻灯片上。丰田公司的最后一张幻灯片将描述接下来的挑战。庆祝成功是无可厚非的，但是我们应该始终向前看，时刻关注目标状态和下一步该怎么走。如果我们决定使用这些奖品，那它们不应该以结束的形式出现，而是应该以开始的形式——通向更多学识的门户！
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应该采用的标杆是你自己和你当前的状态！
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959110]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第三部分总结
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第三部分解释了丰田公司的改善套路，这是该企业实现持续改善和发展的主要方法。改善套路不是几句话就可以说清楚的，不过由于我们在第三部分已经解释了这种套路，所以可以把它总结为一个简单的图表，如图P3-1所示。
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图 P3-1 改善套路
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改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的，这种方向代表了一种可能最后无法实现的理想状态。它是一种方向指示器。不过，改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需求范围中运行。
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牢记了方向之后，改善套路本身通常是在流程层次上应用的。首先了解流程中的当前状态，一般需要对形势进行直接观察和分析。
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充分掌握了当前形势并考虑了总体方向或目标之后，就可以描述该流程的下一个目标状态了。换言之：“我们希望这个流程如何运转？”
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一旦确定了目标状态，朝着这个状态的一系列PDCA循环就开始了。这些循环揭示了无法预知的障碍，为了实现目标状态必须先解决这些障碍。根据PDCA循环中得到的反馈信息，认知和变革将主要发生在这个阶段。
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改善套路的这三个阶段是相互依赖的。你对当前形式的分析越透彻，你对目标状态的定义就越准确。你对目标状态的定义越准确，你对障碍的认知就会越快、越准确。
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达到目标状态之后，改善套路的这些阶段将再次重复运行，这是因为长期愿景还没有实现。不过，在重复运行之前，我们需要对上次使用改善套路的过程中所学到的东西进行全面总结。
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注意，图P3-1中的水平轴并不是按比例的。例如，充分掌握当前状况可能需要花费很长时间。实际上，改善套路的各个阶段也可能相互重叠。当你努力设定目标状态时，你经常发现自己需要关于当前状态的更多信息。当你朝着目标状态执行PDCA循环时，你可能会得到更深层次的知识，帮助你增加目标状态的细节内容。
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这里的改善套路是通过生产领域的例子说明的，这也是我们的主要研究对象，但是同样的套路可以应用于很多领域。通过学习丰田公司的改善套路，我们不再模仿该公司的解决方案。我们主要学习丰田公司解决各种问题的程序，以及该公司是如何实现我们在第1章刚开始就提到的各种数据的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959111]