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我们如何保证所有员工都参与到改进流程并在日常工作中合理利用改善套路？
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我们如何知道组织成员需要具备哪些技能？
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我们如何保证确定了恰当的挑战或目标状态？
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我们如何保证合理、有效地执行了PDCA循环？
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我们如何保证领导者掌握了组织流程层次上的真实情境？
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我们如何把改善套路一代一代传下去？
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针对上述问题，丰田公司给出的答案是：指导套路，这是第四部分的讨论主题。指导套路的目标是传授改善套路并将其融进组织管理中。在向组织成员传授改善套路和提高这种套路的运行效率的过程中，我们将深入研究丰田公司管理者和领导者所发挥的不同作用。第四部分并不是关于丰田公司如何培训其生产员工的，而是关于该公司如何在整个组织中形成和保持改善套路行为的。
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第7章将首先讨论谁真正地在丰田工厂的生产流程中运用改善套路，这方面曾存在大量的误解。接下来，第8章将讨论丰田公司是如何传授和管理改善套路的应用的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959116]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第7章 改善的执行者
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图 7-1 朝着目标状态前进
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正如图7-1所显示的，多年来人们一直在讨论一个问题：“谁应该负责执行流程改善？”下面是三个常见的回答，但其中都存在着一些问题：
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（1）流程操作员？丰田公司关于持续改善的普遍观点是，这种改善基本上是自我指导的，生产操作员团队可以自动对他们的流程进行改进。根据这种观点，最常见的说法包括：
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“操作员是与流程联系最紧密的，而且他们已经得到授权。”
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“我们怎么能要求生产线操作员解决这种问题呢？”
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“我们怎么能对自运行的流程进行持续改善呢？”
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操作员拥有改进权力是对丰田公司做法的一种误解，这根本不是该公司管理操作员和改善的方式。一方面，要求操作员独立地在制作零部件的同时解决问题和改进流程是不公平的，而且效率也不会很高，这也是丰田公司称自主式操作员团队理念为“不尊重人”的原因。从体力方面讲，生产操作员不可能在全力投入单件流的同时做出流程改善。此外，很多操作员只是刚刚开始了解改善套路，而且他们解决问题的技能尚待完善。目前在丰田公司还没有自主式或自我导向型的团队。
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这并不意味着我们就不应该向流程操作员授权或者要求他们参与流程改善。实际上，对于丰田公司的成功来说，通过要求员工参与向他们传授改善套路是至关重要的。这仅仅意味着，自我导向型工作团队等概念并不是组织向员工授权并要求他们参与的有效方式。
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（2）顺其自然？我并没有听到有人曾给出这个回答，但在很多情况下我们的评论和行为都暗示出很多人都是这样想的：
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“安灯已经告诉所有员工关于工厂的信息了。”
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“这已经向所有人提出了存在问题的警示。”
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“每一个走过这里的人都能注意到……”
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如在过去的20年里，工厂里所安装的安灯式警示系统数量是惊人的。然而在很多工厂里，虽然红灯已经亮了，但却没有人做出回应。这里的基本观点是，如果我们假定所有人会负责，那么就没有人会真正负责。