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（3）专门的团队？正如我们已经讨论过的，如果我们希望每天在每个流程上都能做出改善，那这种方法是不可能成功的。在丰田公司，各工厂中都不设置专门负责持续改善的员工。改善套路已经融入所有的工作流程，而且所有员工都已经学会围绕改善套路开展工作。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959117]
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谁是执行者
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图7-2展示了丰田公司工厂里各个生产部门之间的组织形式。当然，除此之外还有其他辅助部门，如维修和生产工程师等，但是这个图已经非常详细，能够满足我们讨论问题的需要。
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图 7-2 丰田公司直线集权型企业组织的结构图
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2004年，日本冈山大学的Koichi Shimizu教授出版了关于丰田公司生产流程持续改善的学术论文，他把丰田的流程改善活动划分为两类：
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·生产操作员自身通过质量循环、建议系统和其他努力做出的改进，Shimizu教授称之为“自愿改善活动”。
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·团队领导者、生产监管人员或工程师做出的改善，这也是他们的主要工作职责。
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Shimizu教授的论文中有一些令人吃惊的观点（见表7-1），具体来看，他的研究结果表明，丰田公司在生产和成本方面做出的改善中仅有10%来自第一类活动，而剩余的90%主要来自第二类活动。第一类活动的主要目的并不是改善本身，而是培训生产操作员的改进思维和能力，同时确定哪些员工可以晋升为团队领导者。另一方面，第二类改善的主要目标是通过对生产效率和质量的不断改进实现运营成本的明显降低。
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在关于谁实现了丰田工厂里的流程改善方面，迄今为止我的研究结果与Shimizu教授的发现是完全一致的。丰田工厂里的大部分改善都是图7-3中环形区域中的部门完成的。这些团队领导者、小组领导者、主管人员和各个层次的生产工程师是生产流程中应用和指导改善套路的主要人群。流程改善活动占用了他们50%的工作时间，这个比例并不令人感到吃惊，因为丰田公司的改善套路实际上就是一种管理方式。丰田公司的制造工程师主要负责改进车间的运营状况，这与我们对词语“制造工程师”的理解有所不同。丰田公司也有自己的“生产工程师”，与其他工厂里的制造工程师一样，他们主要负责工具、流程、机器和设备等。
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图 7-3 流程改善活动主要发生在工厂组织中
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丰田公司的生产操作员（亦称“团队成员”）当然也经常参与到流程改善中，但这些改善主要发生在操作员的近期工作中，而且是在团队领导者的合作或指导下完成的。团队领导者的责任是鼓励团队成员提出改进建议；相反，操作员能否晋升为团队领导者很大程度上取决于他们表现出的主动性和技能。换而言之，操作员和团队领导者具有共同做出流程改善的动机。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959118]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 依据目标状态而工作
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在新流程或产品的例子中，管理者设定了目标成本和生产期限。首要的流程目标状态（即工作标准）通常是由流程的小组领导者和生产工程师制定的，然后再转交给生产团队（团队领导者和团队成员）。
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生产步骤开始之后，生产团队和他们的小组领导者开始努力实现目标状态，这个过程需要花费几周的时间。生产流程稳定下来之后，小组领导者将设定更深层次的目标状态，即“标准”或“目标”：
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·小组领导者、团队领导者和团队成员在流程中的主要关注点是目标状态，以及了解和解决日常的生产问题。
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·主题、目标、计划和措施是由高级管理层宣布的，通过上下级对话下达至整个组织，然后转变为流程目标状态。成果目标向流程目标状态的转变通常开始于“主管”层次。这个层次的管理者确保单件流的目标状态、改进努力和计划都采用了改善套路的思维方式，与组织的目标相匹配，以及满足客户需求。
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