1703961971
1703961972
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959127]
1703961973
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 导师与学员对话法的案例
1703961974
1703961975
行动是解释丰田公司导师与学员对话法的最佳方式。下面的案例可以帮助我们了解丰田式的导师与学员对话法，同时展示了丰田公司在解决问题方面的思维方式，这对我们深入理解改善套路也是很重要的。这个案例与丰田公司在美国乔治城的工厂里传授解决问题方式时所使用的案例非常相似。
1703961976
1703961977
记住，这个案例只是丰田公司众多导师与学员对话法的例子之一。尽管这些例子在某种意义上可以反映出改善套路的模式，但他们会根据情境的不同而呈现出各种形式。我们的目标并不是提供丰田公司导师与学员对话法的脚本，而是帮助你培养对指导套路中固有的模式、惯例或思维方式的认知。
1703961978
1703961979
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959128]
1703961980
准备
1703961981
1703961982
首先观察图8-4中的五步问题解决法，亦称之为“实用的问题解决法”，在丰田公司的应用非常广泛，可以说在每天的运营中都会采用这种方法。我们在讨论案例的过程中将会用到这些解决问题的步骤。
1703961983
1703961984
从上述五个步骤中可以看出，这个问题解决法中并不存在魔法，其基本步骤都是众所周知的，而且与很多著作和培训课程中的描述相类似。我所遇到的管理人员和工程师大多数都经历过解决问题的培训，而且他们在办公室的书架上仍保留着相关的文件。不过，我发现几乎没有人能恰当地利用这个问题解决法。这个典型的例子说明，单纯的课堂培训在改变我们行为方面的效率非常低。
1703961985
1703961986
1703961987
1703961988
1703961989
图 8-4 问题解决法
1703961990
1703961991
在“实用的问题解决法”中，丰田公司经常使用漏斗来解释“原因点”的概念（见图8-5），我们在第二步“掌握情况”中已经提到了这个概念。因为丰田公司的车辆装配工厂具有很长的装配线，因此这个概念可能早就产生了。其基本思想是，当你开始关注一个问题时，你需要追索装配线或价值流，直到找到了问题产生的原因点为止。在找到原因点之前，尽量不要开展原因调研。
1703961992
1703961993
1703961994
1703961995
1703961996
图 8-5 解释“原因点”概念的漏斗
1703961997
1703961998
1703961999
1703962000
1703962001
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959129]
1703962002
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 参与人员
1703962003
1703962004
导师/学员例子发生在丰田公司总装配线的一个区域，这种装配线又称为“配平线”，相关参与人员详见图8-6。
1703962005
1703962006
1703962007
1703962008
1703962009
图 8-6 例子中的参与人员
1703962010
1703962011
1703962012
1703962013
1703962014
图 8-7 例子中的组织结构
1703962015
1703962016
这个组织看起来就像是图8-7所描述的，属于典型的丰田式装配生产线结构，与第7章提及的丰田式直线组织结构是完全一样的。
1703962017
1703962018
1703962019
1703962020