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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·给我看看。
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导师希望看到的是事实与数据，而不是看法或观点。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹已经进入步骤3：调研原因。
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如果你是蒂娜，接下来你将怎么做？
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（丹已经提出了建议，你必须对此做出回应。）
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第9节
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蒂娜问丹是否知道团队成员在螺纹磨损时正在做什么。丹回答说他不知道他们正在做什么，但他知道他们肯定出错了。蒂娜建议他们重新观察流程，重点观察操作员在螺纹磨损时的工作及其当时的状况。
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当他们再次观察流程时，他们注意到团队成员把螺母放进扳头托座里，然后开始用扳头旋转托座，同时校正托座里的螺母。他们松开扳机确定螺母的位置。蒂娜和丹在他们所观察的团队成员做法中没有发现任何纰漏，他们在流程中没有造成任何螺纹磨损情况。
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蒂娜向丹建议观察流程中一名新的团队成员，结果他们发现这名新成员使用了一种完全不同的技术。这名新成员在确定螺母位置时却是压紧扳机的。
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蒂娜建议和丹共同执行一项实验，以便确认他们看到的问题就是造成螺纹磨损的原因。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·工作的重点是认知流程，而不是执行解决对策。
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蒂娜和丹处于步骤3：调研原因，但是根据自己的提议，丹正在跳过这个步骤，直接进入了步骤4：制定并测试解决对策。这是很正常的做法。
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我们经常认为有效地解决问题就意味着应用解决对策。与此相反，丰田公司在解决问题时的重点是深入认知当前的情况，以便提高解决对策的明显性。学员在充分掌握情况之前不允许提出解决对策。
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如果在认知情况之前提出解决对策，我们将造成更多的变量，这将影响我们确定根本原因。在最坏的情况下，错误的解决对策可能会暂时降低问题的发生率，进而促使我们误以为自己的努力获得了成功。
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·关注流程，不要关注人。
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导师知道，绝大多数问题的成因是员工所在的体系，而不是员工个人。他们假定操作员都是努力工作的，如果他们处在操作员的位置，同样的问题仍然可能发生，而且单凭培训是无法改进流程的。
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这里需要注意的是，如果我们确实执行了丹关于重新培训新操作员的建议，那废料率是有可能降低的。不过，这可能并不是因为找到并清楚了根本原因，而是因为对流程做出了额外关注。以后可能还会出现同样的问题，因为流程本身并没有得到真正改进。
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为了向学员灌输这种想法，导师通常会提出这样的问题：“哪些因素使得员工没有达到工作标准？”或“你知道问题发生时他正在干什么吗？”
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丹建议对员工进行培训，但是具体培训哪些方面呢？流程或工作标准需要怎样改变才能确保流程得到真正改进？他还没有回答这个问题。
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·通过对话进行测试。
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