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（丹已经提出了建议，你必须对此做出回应。）
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第9节
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蒂娜问丹是否知道团队成员在螺纹磨损时正在做什么。丹回答说他不知道他们正在做什么，但他知道他们肯定出错了。蒂娜建议他们重新观察流程，重点观察操作员在螺纹磨损时的工作及其当时的状况。
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当他们再次观察流程时，他们注意到团队成员把螺母放进扳头托座里，然后开始用扳头旋转托座，同时校正托座里的螺母。他们松开扳机确定螺母的位置。蒂娜和丹在他们所观察的团队成员做法中没有发现任何纰漏，他们在流程中没有造成任何螺纹磨损情况。
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蒂娜向丹建议观察流程中一名新的团队成员，结果他们发现这名新成员使用了一种完全不同的技术。这名新成员在确定螺母位置时却是压紧扳机的。
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蒂娜建议和丹共同执行一项实验，以便确认他们看到的问题就是造成螺纹磨损的原因。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·工作的重点是认知流程，而不是执行解决对策。
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蒂娜和丹处于步骤3：调研原因，但是根据自己的提议，丹正在跳过这个步骤，直接进入了步骤4：制定并测试解决对策。这是很正常的做法。
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我们经常认为有效地解决问题就意味着应用解决对策。与此相反，丰田公司在解决问题时的重点是深入认知当前的情况，以便提高解决对策的明显性。学员在充分掌握情况之前不允许提出解决对策。
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如果在认知情况之前提出解决对策，我们将造成更多的变量，这将影响我们确定根本原因。在最坏的情况下，错误的解决对策可能会暂时降低问题的发生率，进而促使我们误以为自己的努力获得了成功。
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·关注流程，不要关注人。
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导师知道，绝大多数问题的成因是员工所在的体系，而不是员工个人。他们假定操作员都是努力工作的，如果他们处在操作员的位置，同样的问题仍然可能发生，而且单凭培训是无法改进流程的。
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这里需要注意的是，如果我们确实执行了丹关于重新培训新操作员的建议，那废料率是有可能降低的。不过，这可能并不是因为找到并清楚了根本原因，而是因为对流程做出了额外关注。以后可能还会出现同样的问题，因为流程本身并没有得到真正改进。
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为了向学员灌输这种想法，导师通常会提出这样的问题：“哪些因素使得员工没有达到工作标准？”或“你知道问题发生时他正在干什么吗？”
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丹建议对员工进行培训，但是具体培训哪些方面呢？流程或工作标准需要怎样改变才能确保流程得到真正改进？他还没有回答这个问题。
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·通过对话进行测试。
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在大范围执行某些措施之前先进行小范围测试。像往常一样，寻找各种事实和数据。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹正处于步骤3：调研原因。
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第10节
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蒂娜和丹带着废料碎片和扳头走到一辆车前，尝试他们在流程中看到的方法。当正确安装螺母之后，他们了解到了在扳头上的感觉。这是非常重要的一点，因为螺母的位置在安装过程中属于盲探性操作。接着，他们开始尝试着使用在其他流程中看到的方法安装螺母。
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在第二次尝试的过程中，他们在努力对齐螺母和螺栓的过程中一直不停地旋转扳头。在10次尝试中，4次造成了螺纹磨损。蒂娜和丹现在知道，保证螺母和螺栓准确对齐的唯一方法是在关闭扳头的状态下调整位置。
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随后，蒂娜和丹重新检查了侧板修剪流程的工作标准，发现其中没有任何信息可以指导团队成员在松开扳头之前确定螺母和螺栓的位置。丹告诉蒂娜，他现在可以与团队成员召开一次会议，共同商讨他们的调研结果，并指导他们采用正确的安装程序。
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