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蒂娜指导丹也要根据他们的发现调整自己的工作标准。此外，她还要求他在第二天的团队领导者会议上汇报自己的调研结果，并与其他团队领导者一起识别出可能存在同样问题的其他流程。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·在执行之前首先进行小规模测试。
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·参考工作标准或目标状态。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹正处于步骤4：制定并测试解决对策。
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如果你是蒂娜，接下来你将怎么做？
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第11节
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在接下来的三个月里，蒂娜和丹检查了B部分的废料情况，并没有再发现因安装造成磨损的侧板螺纹废料。
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丹决定通过观察操作员和流程继续采用新的工作标准。团队领导者接到指示也要这么做。
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蒂娜把自己的解决这个问题方面的经验汇报给修整车间助理经理保罗。
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为什么蒂娜坚持要对修整废料进行为期三个月的追踪检验？
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·确定已经发现并清楚了根本原因。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 导师/学员案例的总结性讨论
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既然你已经了解了整个案例，那么我们就可以更加深入地探讨丰田公司导师与学员之间的对话以及解决问题的方式。
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读完这个案例，你有什么感受？
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我曾经在课堂上组织几百名学生讨论这个案例，很多参与者的共同感觉是有些愤慨，他们觉得蒂娜和丹在解决问题方面的行动太缓慢了。当听到蒂娜要求丹一遍又一遍地观察情况时，有些参与者开始坐不住了：“他们什么时候才开始做点什么啊？”
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在丰田公司，解决问题时的重点是步骤2（了解情况）和步骤3（调研原因）。完成这两个步骤之后，解决对策（步骤4）很快就会自动出现。反之，如果解决对策还不够明显，那就意味着需要更深入地研究情况，而不是考虑如何制定解决对策。前期工作做得越充分，制定对策时的效率就越高。为了真正解决问题，你需要了解问题产生的原因。
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曾经有人这样问过爱因斯坦：“如果你只有一个小时来解决问题，你将怎么做？”他是这样回答的：“我会利用55分钟分析问题，然后在最后5分钟内提出解决对策。”奇怪的是，目前大多数企业的做法是恰恰相反的。意识到出现问题后的很短时间内就提出各种解决对策，寄希望于其中之一能够阻止问题继续发生。这种做法与丰田公司的做法完全不同，后者的目标并不是执行解决对策，而是更好地理解工作系统，以便根据我们对流程的了解做出进一步改进。
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如果我们针对一个问题提出很多解决对策或者一系列对策，这实际上意味着我们并没有完全了解造成问题的原因。提出多种解决对策可能会造成更多混乱或增加分析的复杂性，为了避免出现这种情况，我们在做决定和采取行动之前应该更加仔细地观察情境。我们教会了管理人员如何思考解决问题的对策，而蒂娜等丰田管理人员所考虑的却是他们的学员应该如何解决问题。
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