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管理层不需要提供解决问题的方案。他们需要带给组织的是一种套路，即员工面临状况时应该怎么做。如果应用这个套路的能力得以有效发展，管理层将不需要担心结果；反之，如果结果无法令人满意，那就说明该套路没有得到正确应用。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 想象一下某组织多年以来一直在各个层次上采用这个方法
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在上述案例中，我们研究了一家生产多种不同产品的大型企业中某产品（汽车）零部件上螺纹受损的情况。从这个角度看，蒂娜和丹所付出的努力看起来可能是不成比例的。想象一下持续改善的小措施在各个层次上运行了50多年，你就可以懂得丰田公司是怎样获得今天所拥有的成就的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 注意！高效的指导技能需要经过训练才能获得
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丰田公司的导师制是一种独特的指导和教导方式，需要经过训练（在经验丰富的导师的指导下）才能获得这方面的技能。我曾注意到在培训导师的尝试中存在多种隐患，其中包括：
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·在成为导师之前，你首先要做一名学员。为了陪同和指导其他人学会改善套路，导师在执行改善套路方面必须拥有足够的经验。
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·对于新导师来说，采用正确的思想倾向是很困难的。当你去观察时，你的思想应该是开放的，不用事先预想可能出现的情况和解决方案。学员应该清楚地知道改善套路的运行方式，但是对专门的改进努力内容要始终保持开放的头脑。
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例如，经验不足的导师所提出的问题通常是为了促使学员采用导师预先想到的解决方案。这就好像是一种猜谜游戏：“我正在考虑一个介于1和10之间的数字。”但是，这样做将无法提高学员的能力。记住，导师询问学员的思考内容是为了识别出学员的思维方式。
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·学员通常是迫于压力才做出回答，即使他们并不知道答案。导师应该让自己和学员知道，“我不知道”也是可以接受和有效的回答。如果学员回答“我不知道”时，那就去观察一下！
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 撰写支持导师与学员之间对话的书面文件
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在理想状态下，指导周期应该是经常性的、短期的而且是面对面进行的。在上面的案例中，蒂娜和丹之间的沟通都是口头上完成的。然而，经常使用一些简单的、单页纸的书面文件来支持导师与学员之间的指导过程会更好。单纯的口头沟通几乎不依靠数据，而且在口头沟通中学员会自然地、下意识地把他所说的话改编为导师希望听到的话。
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通过要求学员在开始指导之前在一张纸上写出信息总结，导师可以更清晰地了解学员是如何处理问题的以及他的思维方式。这么做反过来又可以帮助导师看清楚下一个步骤，同时获知此时需要进行怎样的指导。把文件限定在一张纸上可以促使学员清晰地描述自己的分析和建议。
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可以写进书面文件的导师与学员之间对话的典型项目包括：
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·观察总结或当前状况
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·目标状态
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·建议
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·计划
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·关键点
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在丰田公司，这种单页纸的文件被称为A3文件，因为它们主要写在账簿大小的纸张上，而很多国家把这种纸设定为A3规格。
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