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·编写一份高质量A3文件所需要的时间远远超出我们的想象，有时需要几周甚至几个月的时间。
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·正如前面提到过的，在编写A3文件的过程中，导师通常要求学员每次只关注一个部分，因为A3文件的各个部分都为下一个部分设定了基本框架。你可能需要返回去做出必要的调整。随时都要准备做出修订。
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·A3文件完成和签字之后就变成了一种工具，可以在学员朝着目标状态努力的过程中进行流程审核。进而，A3文件就变成了可以帮助导师与学员确定问题的有力工具。
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·刚开始比较有效的做法是，仅仅要求学员在单页空白纸上写出自己的建议，而不是预先确定A3文件的格式。耐心等待学员的完成结果，然后你可以辨析出学员的真实想法并对他进行相应的指导。这与上述例子中的做法是一致的，蒂娜刚开始也是给了丹一项非常模糊的任务，随后她等着查看他的回应，以便在指导他采取下一步行动之前了解他的想法。
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·注意：书面文件将鼓励人们通过电子邮件交流，进而减少了面对面交流的机会，或者干脆替代了“去看看”。沟通仍然应该是面对面的，你应该努力寻找流程中的事实，而不是数据。
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·通过集中关注A3文件的内容，我们要做到少说话、多沟通。避免各种即兴讨论，因为这种讨论往往缺少事实和数据基础，而且很容易被人忘记，所以完全是在浪费时间。如果没有数据的话，那讨论也就缺少基础。要求学员在开始指导之前总结必要的要点和数据，以避免出现这种后果。
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查看关于导师与学员对话中A3文件流程的更多信息，请阅读约翰·舒克撰写的Managing to Learn一书。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959143]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第四部分总结
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丰田公司经理的工作行为方法和与我们企业的经理有很大的不同。当然，两者都是根据目的、目标以及结果标准来进行工作，但对于丰田经理来说那只是一个开端，因为他还负责培训工作。正如图P4-1所示，差别主要集中在经理和员工的工作存在接触及交叉的地方。
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图 P4-1 丰田模式与传统模式领导关系的差异
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培训要求和责任的重叠（学员负责做，而导师负责结果）将领导和下属员工捆绑在一起，这就像是三腿捆绑的赛跑游戏，一个选手的右腿和另一选手的左腿绑在一起。这是一个团队成员互相依靠、学习、协作的游戏。不要认为这只是企业员工所参加的练习活动，丰田里的每位员工都有一位导师。
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丰田已经在某些方面推行了改善套路，并通过目标来引导其管理层发挥潜力，从而推广改善套路，而与此同时，我们有时发现结果似乎是“通过数量管理”或者“通过结果管理”。
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用丰田自己的话就是：
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丰田公司的文化独一无二，其重点在于解决问题和采取预防措施，例如根据实际情况作决策，通过立刻标记并一起共享而发现一些问题。丰田的管理人员和员工一起引导运营，并在共同核算、平衡系统以及共同的道德标准的基础上作决策。
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丰田方式的明显特点是高层管理者并不仅仅关注管理方面。作为其所管辖部门的最高权力者，他们也扮演着连接高层管理人员和实际操作员纽带的角色。作为丰田的长期优势之一，重点关注底层员工的成长有助于其所做出的决策能和实际情况紧密相联。管理层的决策能很快在实际操作中得到体现，而同时，一线工作人员也对管理策略进行及时的反馈。
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——丰田2004年的年度报告
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第三部分所描述的丰田改善套路是一种科学的方法，具有一定的通用性，因此可以应用于很多企业以及很多种情况中。我已经成功地使用了很多次。它发挥了很大的作用，因此我毫不犹豫地将本书所讲述的内容推荐给你。
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另一方面，对于丰田的指导套路，我们还没有足够的经验，还不知道在推行改善套路时这一方法是否必要。为了培训员工学习改善套路，毫无疑问一些引导是非常必要的，但更多有关教学方法的研究——试验——可能也非常必要。或许丰田的指导套路并不是唯一的途径。
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由于主要的目标不是“通过问题管理”，而是企业的员工要不断思考并不断实践改善套路，所以改善套路和指导套路之间的区别就非常重要。在明确这两种方法的差异之后，导师会问他自己下面这些问题：
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（1）这个人是如何按照改善套路工作的？
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（2）现在我需要做些什么？
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