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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959144]
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丰田公司的指导套路发生改变了吗
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导师/学员的方法是丰田向企业所有员工推广改善套路的一种传统方法。当丰田开办其在北美第一家生产工厂时就使用了这一方法，当时丰田和通用汽车公司以各占一半的股份在加利福尼亚州的弗里芒特投资建造了新联合汽车制造有限公司（NUMMI），并在1984年投入生产。将近400名协调人员被从日本送往加利福尼亚的工厂。他们都是丰田新雇用的管理美国新公司的导师，他们要通过本章所讲的导师/学员的实践学习方法来推广丰田公司的改善套路。同样人数的协调人员也被送到了肯塔基，丰田在那里建造了其在北美地区的第二家生产工厂。
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然而在最近几年，丰田在世界范围内迅速成长起来（大概在28个国家开设了工厂），因此丰田就需要培训更多的员工学习企业的思考和行为模式。丰田的指导套路——导师/学员方法——并不是总能跟得上需求，因为这需要一批有经验的导师，这是一种稀缺资源，并且需要一定的时间。
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我们再发明的一个重要方面是改变了我们选择、培养领导的方式。很明显，再也不能只使用日本的导师了。我们在世界各地被拉伸得太细了。
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——张富士夫
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既然丰田通过发现问题寻找到了一些提高、改进的机会，我们可以断定这就是将丰田教授的改善套路应用于实践的方法。另一方面，企业有目的地塑造一种行为模式是一件脆弱的事情，丰田也不例外。只要丰田组织中仍有足够的关键人物理解并掌管着适应行为模式，即改善套路，那么这方面的适应可能会对丰田有益。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959145]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 对于我们来说下一步是什么
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从实验中得到的证据表明，为了让员工学会使用改善套路，并且保持改善套路应用到了每天的每个流程中，一些指导是非常必要的。如果你想将改善套路整合到组织的行为模式中，那么你将不得不开发一套指导方法。我们将在下一章也是本书最后一章解决这个问题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959146]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第五部分 复制：其他的公司怎么样
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959147]
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第9章 付诸实践
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在引进丰田改善套路时提出的第二个全局性问题是：其他的公司是如何在自己企业中开发一套类似的套路和思维方式的？我们基本了解了丰田为了实现持续改善和适应所做的工作，即本书第三部分和第四部分所讲述的内容。当然我们还有很多需要进一步学习和掌握的知识，但我们或许要将注意力从丰田正在做什么这个问题转移开，而更多的关注第二个问题。虽然学习和讨论丰田非常有趣，但更重要的事情或许是在目前所处的环境中实验、学习、提高我们自己。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959148]
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明白你现在正在做的事情
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第二个全局性问题的其他一些表述方式可能是：
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我们如何让组织里的每一个人都思考，并按照第5章和第6章所描述的改善套路前进？我们如何将这种行为模式融入到组织中？
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我们如何将改善套路的行为模式传播到整个企业，从而使得每个流程的每个员工每天都可以使用这套方法。
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我们如何学习一套新的思考行为模式？在进一步开展工作之前，需要特别强调的一点是我们应该明确挑战。改善套路给丰田带来了成功，那是一种行为模式，知晓改善套路并开发一套类似的行为模式，问问你自己：这是你想做的吗？
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与精益生产相比，开发一套新的行为方式需要付出大量的努力，并且存在很多变化，尤其是领导的行为。你应该清楚，如果将持续改善引入企业，精益生产或者是丰田生产系统，都要面临着不同寻常的挑战，这远远超过了我们的预想。丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中，这就意味着不仅仅是要给管理高层增加一些东西，还意味着要改变我们的管理模式（图9-1）。
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图 9-1 任务
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