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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959148]
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明白你现在正在做的事情
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第二个全局性问题的其他一些表述方式可能是：
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我们如何让组织里的每一个人都思考，并按照第5章和第6章所描述的改善套路前进？我们如何将这种行为模式融入到组织中？
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我们如何将改善套路的行为模式传播到整个企业，从而使得每个流程的每个员工每天都可以使用这套方法。
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我们如何学习一套新的思考行为模式？在进一步开展工作之前，需要特别强调的一点是我们应该明确挑战。改善套路给丰田带来了成功，那是一种行为模式，知晓改善套路并开发一套类似的行为模式，问问你自己：这是你想做的吗？
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与精益生产相比，开发一套新的行为方式需要付出大量的努力，并且存在很多变化，尤其是领导的行为。你应该清楚，如果将持续改善引入企业，精益生产或者是丰田生产系统，都要面临着不同寻常的挑战，这远远超过了我们的预想。丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中，这就意味着不仅仅是要给管理高层增加一些东西，还意味着要改变我们的管理模式（图9-1）。
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图 9-1 任务
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959149]
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组织文化
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努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考问题并采取行动，这就意味着你正在建设一种企业文化。大部分对丰田方法很感兴趣的企业可能不需要完全改变它们自己的文化，只需要进行适当的调整，就像在路上画一道曲线，如图9-2所示。那么如何改变组织的文化呢？
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图 9-2 改变组织文化
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关于这个挑战，到目前为止我们知道多少？
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自从20世纪80年代后期以来，丰田已经成功地将其方法应用到丰田集团在世界各地新成立的工厂里，也就是丰田内部。其中包括北美和欧洲地区，这就表明对于丰田外部的组织机构和员工来说，丰田的改善套路具有一定的指导意义。但是，我发现：
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迄今为止，似乎没有公司能像丰田一样，系统、有效和持续地提高质量和成本竞争力。
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当精明的读者在开始阅读这一章的时候，就可能想知道：“如果除丰田之外没有其他的公司能成功地将系统、持续的改善引入组织所有的日常流程中，那么员工将如何回答这一章开始所提到的问题，并告诉我们如何做？”
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实际上，关于第二个全局性问题，我们还没有权威的答案，丰田公司自身也没有。如丰田努力将其方法推广到外部的供应商，并已经在很多流程和价值链上取得了成功，但到目前为止，努力将改善套路整合到企业的日常运营这方面还没有达到预期的效果。
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在这一章，我所能做的是和你一起分享我们所学到的知识以及我们如何解决那个问题所引起的一些争议，而实际上有关第二个全局问题的知识已经相当多了。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959151]
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你需要成为一个实验者
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本章的目标，也是本书的目标，就是让你开始实验，从而开发一套符合自己实际情况需要的管理体系。如果你想改变行为模式和组织文化，那么可能就没有其他的选择：
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·可能不存在任何组织都适用的方法。每个公司都应该通过开发适合自己特殊情况的管理体系，以解决细节问题。