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图 9-6 改善套路在各个层面的应用
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需要明白的一点是指导过程可以使用同样的套路。明确所指导的目标状态，你可以朝目标状态使用PDCA循环。
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这里的一个基本假设是改善套路有一定的效果。换句话说，我们还没有做实验来验证改善套路是否有效，但为了塑造有效的改善行为我们学会了我们需要做的事情。因此，如果改善还没有按照预期进行的话，那么教练/导师就需要通过PDCA进行调整。正如图9-7所示，为了开发预期的行为模式，我们可以调整指导方法。如果你不喜欢工作流程的结果，那么就认真观察指导过程。在此我希望你能记住：“如果学员没学好，那肯定是老师没教好。”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 策略
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本章还描述了我曾经使用过的一些具体的策略，这些策略非常大众化并可以应用于很多其他的组织。既然有关策略的讨论本质上是对解决方案（对策）的讨论，我希望这些策略能够启发你们的思想和才华，能让你在组织中努力开发一套自己的改善套路。对我而言，在没有了解当前状态和目标状态之前就提出一些建议和对策，或者直接应用别人的对策是错误的，并且也没有任何效果。最好的建议是，当你在努力开发组织改善套路路线时，就使用并按照改善套路路线工作。那么你就能适应你在自己环境中所学习到的东西，并会发现通往目标状态的正确道路。
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图 9-7 导师的责任
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在学会教之前学会做
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教练这个岗位的职责应包括对学生正在做的事情进行评价，并提出良好的建议，引导学生按照改善套路进行思考和行动。换句话说，教练应该经验丰富。只有在实践改善套路之后，教练才能看得更深远，从而提供更有用的建议。
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如果教练和领导的个人经验不足，不知道如何把握当前生产流程的状况，不能建立合适的具有挑战性的目标状态，并一步步地朝目标状态努力的话，那么她就不能领导和教授其他人。对学生所提的建议，她只能说“好吧”或者“干得不错”而这并不是指导或者教授。
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令人为难的是在开始阶段，组织中没有足够多的、对改善套路具有丰富经验的员工可以成为教练。这就像随着丰田的快速成长所出现的一些问题一样。只是非常被动地尽可能早地培养一些教练。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 谁最先练习
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在丰田，改善套路针对组织里的每一位员工，每个人都要练习。没有一个团队被划分出来。然而，丰田并没有试图改变其方法，自20世纪50年代以来，丰田一直延续着同样的基本方法。
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换句话说，如果一个组织希望改变文化而不是延续同样内容的话，这就对团队的领导提出了要求：尤其是高层领导。在这样一个变化的环境中，组织中的高层经理应该比其他人更早地实践改善套路。
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组织中低层的经理和领导是最后能教授改善套路的人，他们将逐步根据自己的情况向一个新方向转变。他们将根据高层管理人员的行动（而不是言语）观望那些真正具有优先权，实际要发生的事情是什么。
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柯尼乔治是美国早期的一位研究精益生产的思想家，他用图9-8所示的正态分布曲线描述了这一影响。
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图 9-8 对变革反应的分布图
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柯尼乔治先生的图表明了企业中只有一小部分人（曲线的右边部分）将欢迎变革并积极参与。另外一组人（左边那部分）将坚决反对。尽管大多数人点头同意表示赞同，但是他们仍在观望将要发生的事情。尽管很多人批评中层管理人员逃避变化，但如果你考虑一下，组织各个层级的管理人员对那些不确定的事情持有观望的态度也是可以理解的。而且，你想让你的管理人员轻易地就从一种管理方式更改成另一种吗？
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要点是：