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（1）大部分管理人员和领导的行为方式，即正态分布曲线中间的那部分人群，将决定企业的员工如何行动，因此也就决定了组织的文化。
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（2）如果高层管理人员没有最先练习并学习改善套路，那么他们就不可能有效地聘用、激励和引导那些想要改进的管理人员和领导。高层管理人员不能代表我们所谈论的这种文化变革。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 建立一个先进小组
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在开始教授高级管理人员改善套路之前，我们已经努力组建了一支先进小组。最初的目的是要这个小组熟悉学习的科目并指导如何进行学习。实际上，这个先进小组最先实践了改善套路。
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我认为这个小组应该包括一名高层管理人员，如中小型公司的高层管理人员。先进小组并不是一个员工小组或精益生产部门，他们负责所有的教学和培训以及流程层面的改进。这是当地企业每个层级、每个部门经理和领导的职责。不要创建一个精益部门或者团队，并将开发改善套路的活动转交给他们，这样平行的员工团队将无力影响变革，这种多余的方法已经被证明毫无效果。这种策略的使用经常表明高层管理人员授权责任，并缺乏对义务的承担。
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先进小组（通过PDCA）负责监控、调整及进一步开发组织的教学方法。先进小组是组织改进的维护者，是发言人。然而，这个小组在某种程度上也会帮助指导组织的各个层级，从而掌握组织当前的真实状况。
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为了便于控制，先进小组的原始成员应该至少包括5个人。如这个小组需要一位导师作为外部的咨询师。如果你使用外部教练的话，那么你雇用的这个教练来帮助你启动和开发内部的指导能力则非常重要。不要雇用外面的人来为你做指导工作，因为那样你就不能在你的企业中建立这种重要的能力。一个外部教练的工作是加速并帮助引导提高你的能力。
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先进小组的第一步就是试着将改善套路应用到一些装配流程中，所有的反应是：“关于改善套路、流程、我们的员工以及我们的组织，我们学习到了什么？”这就允许小组更好地理解改善套路的要求，从而同时能够获得组织中有关流程当前状态的一手资料。开始实践改善套路的一个好地方就是在定拍工序。附录A和附录B解释了定拍工序是什么，并具体描述了生产流程的当前状态，这是改善套路的开始，需要提前设定目标状态。
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小组立刻能做的事情是评估生产流程的稳定性，正如第5章所讲。这包括计算和绘制流程连续20～40个周期中的几个点，然后问“是什么阻碍了流程和操作员无法按照稳定的周期运行？”
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这些实验改善套路的努力工作很容易就会占用先进小组2～6个月的时间，听起来这似乎是一段很长的时间，但想一下我们谈论的是我们想如何运营整个组织，这是一种文化。先进小组不应该只是片面地了解需要什么和组织所处的阶段就开始执行任务。
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先进小组的这些基本活动也是开始培训你自己内部教练的好机会。除了四五个先进小组的成员之外，我们已经接触了两三位进入先进小组比较具有潜力的教练。这些参与培训的教练没有参加所有的小组活动，如计划活动。他们参与了应用和学习改善套路的一些活动。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 通过频繁的指导周期和五个问题进行培训
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为了养成新习惯，心理学家告诉我们可以优先选择一些短期、但频率比较高的实践练习，如每天练习，而不是长期偶然的实践。当然，理想的状况是组织里的每一次交叉和互动都会传播改善套路，正如第8章所讲述的导师、学员的例子。
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为了让员工经常练习和思考改善套路的路线，我使用了被称为指导周期的概念。这些周期发生在流程目标状态建立之后，并使用了这五个问题。这五个问题是改善套路培训活动的规则。它们仅仅是改善套路路线的一部分，更容易被应用、理解和转换，一个指导周期要求导师和学员一起站在流程旁边回答这五个问题（见图9-9）。大部分的情况是我们在每次循环中，至少努力在每道关键的工序旁这么做一次。指导周期的目的是：
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·使得教练迅速掌握改进流程和学员的当前状况，以便于教练能够判断下一步应该做什么
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·为培训提供路线方针
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·发现学员的努力
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图 9-9 指导周期的内容
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随着不断的练习和实践，一个指导周期的持续时间不应该太长。新手有些时候会错误地将其变成时间很长的讨论，探讨很多不同的因素，这花费了大量的时间。在很多情况下，我将指导周期控制在15分钟。导师和学员只要清楚下一步而不是一系列步骤要做什么的话，那么指导周期就结束了。正如在导师和学员的例子中，下一步可能经常也应该是非常小的一步。只要周期循环速度很快的话，这完全可以接受。
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