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王安实验室也是一个有趣的例子。在创始人王安博士的领导下，公司经历了一次巨大的转变，从生产台式计算器的厂家转变为分布式文字处理系统（distributed word processing system）的先驱。王博士深谙这些技术，在公司里的地位极为重要。他一言九鼎，其预见通常准确无误，但是，1989年PC革命浪潮正高时，王博士却病重在床。由于公司没有了他的掌舵，也没有其他高层管理者接替他的工作并确定公司在变化中的立场，公司迷失了战略方向。这一次，公司没能够走过转型期，最后以破产告终。
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为什么苹果公司和王安公司不能于乱中求治？
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成功地穿过战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。自下而上的行动是从中层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。他们的岗位在外围，因此最早察觉到变化的出现（记住，雪总是在外围先融化），也最早对此做出反应。但是，同样由于他们工作的性质，他们只能在局部范围内做出小的变动。生产计划专家可以改变硅片的分配，但却无法左右市场策略。他们的行动，必须和来自高层领导的行动在半途相遇。高层管理者虽然不易触及风向，但他们一旦决定转至新方向，便可以改变整个企业的战略。
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当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。
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我们可以用下页2×2矩阵图（图10）来说明这一点：
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4个象限中最好的一个是右上象限——强有力的自下而上的行动与自上而下的行动取得大致平衡。
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图10 动态对立统一图
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967418]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 动态对立统一
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如果这些行动以动态的面目出现，如果高层管理者既能让混乱统治一切又能反过来于乱中求治，上述的对立统一将产生极佳的效果。高层管理者稍稍放松控制时，就会有自下而上的行动出现。他们做各种实验，采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这种富有创造力的混乱局面上台之后，公司日后的前进方向逐渐明朗起来，这时候，乱中求治就是高层管理者的责任了。在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
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动态对立统一必不可少。带领公司走出死亡之谷的智慧，并不只是高层管理者脑子里盘算的具体事件。如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯，那么他们的思想必定拘泥于过去。如果他们来自公司外部，那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
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我付出了很大代价才明白这个道理。20世纪80年代中期以前，英特尔还未出现危机，战略计划体系是不折不扣的自下而上型。中层管理者必须制订区域战略计划，然后在历时很长、议事极为具体的讨论会上把他们的思想、战略、要求和计划报告给高层管理者。这种讨论会的单向性极浓——中层管理者全权负责准备口头报告及发言，而高层管理者则坐在会议桌的另一边，时不时地提几个问题，大多是指出发言者的逻辑漏洞和数据上前后矛盾的地方。我们的问题几乎都是吹毛求疵，根本没有起到指点战略方向的作用。
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只有公司的首要战略还是生产质量更高、容量更大的半导体存储器，以迎合竞争的需要，这种讨论才能起作用。讨论会上的具体入微的商谈，告诉我们应当开发哪种技术及怎样开发它，哪些产品将以这项技术作为基础，等等。
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我们开始步入第五章所描绘的战略转折点之后，这种系统不再适用于应付大转变的弊端就渐渐暴露出来。原来负责存储器产品的中层管理者怎能回答“我们还有机会在存储器产业中独占鳌头吗”这类全局性的问题？负责微处理器的管理者也无法提出诸如“英特尔继续把技术资源浪费在问题迭出的存储器上，而使崭露头角的微处理器产业两手空空，这样做对不对”这种基本性的问题。高层管理者应当参与出谋划策，不畏艰难地采取一些行动。我们到了最后，由于财政赤字的无情逼迫，也只好这样做了。但我们意识到这并不是制定战略的最佳途径。
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我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
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一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
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这种企业有两个特点：
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1. 它容忍争论，甚至鼓励争论。
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激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
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2. 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
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具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
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尽管这种描述听起来在情在理、令人神往，但真正设身处地管理起来却并不容易，特别是从外部调入公司的经理并不熟悉钟摆运动中的微妙变化。我想起一个例子：有一次，我们从公司外部招了一位非常能干的高层管理者，用以填补我们管理层在计算机专业技术方面的空白。他脚踏实地，工作努力，也很喜欢公司里互相交流的氛围。但是他还是没能明白让公司顺利发展的原因所在。
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有一次，他组织了一个委员会，对由某人提议调查的某一问题进行研究。这位管理者自始至终很清楚自己的目标，但他却没有将其告知委员会，而是希望中层管理者们自下而上地提出这个目标，以达到同样的效果。可是委员们却纷纷提出不同意见，他真是进退两难。到最后，他不得不专断地把自己原来设定的目标硬性下达给委员会，而这时委员们已经唇枪舌剑地争论了好几个月，早已打定自己的主意。他的独裁型目标下达方式到了这样一个最后阶段，自然行不通。我们公司的合作传统将其拒之门外，而他还不明白错在哪里。