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从20世纪50年代起，可口可乐公司就创造了自己的“广告模式”，这种模式能够迎合全世界的任何文化，很少或根本不需要作修改。如今的可口可乐营销人员称这是一种“液态链接”的方式。可口可乐的广告语具备世界通用的价值——“喝可口可乐，你会更自信、更快乐、更流行、更性感、更年轻、更和谐。”为了加强广告语的影响力，可口可乐尽可能地赞助所能想到的一切体育赛事和活动，从相扑比赛到足球比赛，再到世界各地的音乐盛典上，都能看到它的标志。
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14. 抓住年轻消费者
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当然，可口可乐在体育和音乐活动上的宣传受众广泛，但相较其他群体来说主要还是为了吸引青少年。很显然，如果产品能获得年轻消费者的忠实拥护，就培养起了他们终身消费的可能性。1894年，可口可乐的明信片上描绘了三个身着水手服的5岁男孩儿，他们宣称：“我们都喝可口可乐。”1911年美国政府起诉可口可乐公司——部分原因是饮料中含有容易让人上瘾的咖啡因，而公司却将它出售给儿童。可口可乐公司随后暂停了所有面向12岁以下儿童的公开广告。然而，这并没有让瓶装商停止发放刻着可口可乐标志的免费表格和尺子，也没有阻止可口可乐公司在20世纪30年代打造了“圣诞老人”，这个鲜明的形象是一个胖胖的、活泼可亲的老绅士，穿着可口可乐红色的衣服，并对某种软饮料——可口可乐有着坚定的偏好。
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15. 加强地域文化敏感性
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如果想要在全世界范围内销售你的产品，就不要让你自己陷入“丑陋的美国人”这样的形象之中。20世纪20年代，当罗伯特・伍德拉夫授权可口可乐的全球销售时，他力图让可口可乐在德国就成为德国人的饮料，在法国就成为法国人的饮料。公司与当地著名的瓶装商签署合同，并鼓励和帮助发展当地的软饮料系统结构建设，这样一来，从卡车、瓶子、托盘到商标全都是本地企业制造的。可口可乐公司唯一出售的东西，也是本土公司唯一只能靠进口的，是可口可乐的浓缩液。这样可口可乐公司可以很骄傲并且很准确地指出，它为当地经济做出了多大的贡献。年复一年，可口可乐公司形成了一批精通业务、具有高度文化敏感度的经理团队，他们来自世界各地，公司又将他们进行频繁的调动，以便把世界性的可口可乐价值观渗透到不同地域，同时也为这些管理者提供一个更广泛的跨文化管理背景。
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16. 雇用敢作敢为的律师
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一旦取得了成功，公司毫无疑问地需要律师来捍卫商标权利，保卫商业信誉，在潜在竞争对手中树立声威。可口可乐的律师哈罗德・赫希创造了现代商标专利保护法。第二次世界大战前后，可口可乐在世界各地都聘请了当地律师，旨在扼杀仿冒者和竞争者，在可口可乐对健康不利的谣言广泛流传的情况下捍卫公司的权益。可口可乐一直是诉讼缠身、好打官司的公司之一。
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17. 遵纪守法
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尽管可口可乐公司的官员或瓶装商的确有行贿过，也干过收受回扣的事情——甚至有指控称，拉丁美洲的瓶装商曾经雇用职业杀手除掉不受欢迎的人——但总体来说，公司保持了无可指责的干净的形象。可能玷污公司名声的非法勾当并不会给公司带来多大好处，不值得用大型跨国公司的声誉来冒险。
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18. 成为主导影响力
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不触犯法律并不意味着你必须袖手旁观，像个天使一样。罗伯特・伍德拉夫就有着强大的幕后影响力。他控制着佐治亚州参议院沃尔特・乔治和亚特兰大的市长威廉・哈兹菲尔德。伍德拉夫还是多任美国总统的朋友。实际上，他和他的密友很可能一手操纵了艾森豪威尔总统，甚至连他是以共和党人还是民主党人的身份来参选总统都由他们来决定。同样，可口可乐的CEO保罗・奥斯汀在吉米・卡特入主白宫的过程中起到了重大推动作用。但是，不要滥用你的影响力去涉足过多的政事。只要证明你的产品是服务于国家利益的就行了，甚至不要试图得到特殊关照。比如说，仅仅是可口可乐公司与卡特总统结为好友这样的形象，就足以带来很多机会了。
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19. 具有坚忍不拔的耐心
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做好长远的打算。可口可乐的管理者们知道，总有一天他们会将这种冒泡的饮料卖到世界上的任何角落，一切只是时间的问题。由于战争、饥荒或者政治的原因，可口可乐公司可能会遇到暂时的挫折，但是他们总是会维护好关系，保持本地联络，时刻准备抓住任何转瞬即逝的机会。正是这样，在20世纪60年代，可口可乐曾经因为向以色列授予特许经营权而遭到阿拉伯国家的联合抵制，但公司立刻采取了重新开拓市场的行动，并在卡特总统当政期间获得了埃及市场的回报。1977年被迫撤出印度市场后，可口可乐公司仍能够卷土重来。同样的劫后重生发生在中国、苏联、尼加拉瓜、越南和缅甸。也许将来还要在古巴和朝鲜发生。不要被眼前利益所迷惑而放弃了长远的愿景。前进的道路是不平坦的，但请将目光放在远处的地平线上。
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20. 坚持简单的戒律
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罗伯特・伍德拉夫的指导原则没有一条是极尽繁复的，大多数都已经在这儿列举了出来。伍德拉夫本人几乎没有受过什么教育，据他的助手说，他一生中甚至没有读完一本书。他的天才来自于观看宽银幕电影以及对几条基本常识的专注。
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21. 保持应变能力
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你必须在传统与变革中找到良好的平衡。如果可口可乐真有什么致命弱点的话，那就是不愿意调整自己以适应现状。阿萨・坎德勒最终决定去掉饮料中最后的一丝可卡因之前，已经浪费了太多的时间。伍德拉夫曾经强烈地抗拒变革，即使这些变革都是有必要的：20世纪50年代推出超大容量的可乐，引入其他口味的可乐，在广告中使用摇滚音乐，提高5美分一杯的价格线，等等。20世纪80年代，郭思达决定要让古板保守的公司振作起来，他深谙改革的必要性。在他推出健怡可乐的时候，这个产品一度因为使用了神圣的“可口可乐”名号而被视为异端，但随后发生的事证明他的决策是对的。1985年他篡改原始配方的行为导致了新可口可乐的失利，但是郭思达以灵活的应变能力又及时将可口可乐改回了原先的配方，以避免更大的灾难。一点点神经衰弱有助于保持这种极富价值的灵活性。像伍德拉夫常说的那样，“世界属于不满足于现状的人”。
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22. 不要使用防御性的消极广告
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也许对安飞士租车公司或者百事可乐公司来说，对比性的广告更有意义。只是也许。其实在与你的竞争产品作对比的时候，你也给了它们同样的曝光机会。每次可口可乐屈尊降贵采用这样的战术，总是使它看起来很愚蠢。阿萨・坎德勒妄图证明饮料中含有咖啡因是正当的就是一个例子。可口可乐曾经做过一个广告，广告中黑猩猩们想要确定哪个网球的绒毛更柔软，借此类比嘲笑百事公司为测试口感而举行百事大挑战，可口可乐公司的这个行为简直比让黑猩猩来作决定还不如。
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23. 只在必要时才多元化
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1981年郭思达接任CEO时，他买下了哥伦比亚影业公司，这个多元化举措在当时看来还是有道理的。不过在20世纪结束之前，他就把这个公司转手卖给了索尼并取得了丰厚的利润，再次集中全力在饮料事业上。可口可乐的股票长期以来保持着非凡的表现，而且它是世界上多元化程度最低的几家公司之一。郭思达曾经说过：“有这样一种普遍的看法，涉足两个令人头痛的行业也比只专注在一个运行良好的产业要好，因为这样你就能够分散风险。”但是当软饮料产生的边际利润高于其他产业的时候，这种说法就愚不可及了。
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24. 注意财务底线
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这似乎是个显而易见的观点，然而在郭思达接管之前，可口可乐公司并没有很好地考虑过这一点。在偏执地对抗百事可乐的文化中，可口可乐人一味地追求市场份额，对利润置若罔闻。郭思达发现，别的不说，因为装5加仑饮料的金属桶成本过高，备受推崇的冷饮部竟然是亏损的。
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25. 让员工敬畏你
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这样似乎有些强硬，但是从阿萨・坎德勒到可口可乐的现任CEO，无一例外都推行着这种充满尊敬和畏惧的氛围。不苟言笑的保罗・奥斯汀很好地阐释了这个道理：“一定程度的焦虑和紧张必须要有，它们能够激发人们在潜力的最高水平上工作。”当然，老板伍德拉夫激起了员工的恐惧和崇拜。内维尔・伊斯德尔和穆泰康是比较温和的人，唐・基奥则是个过分友好者，但惹恼他们中的任何一个都不是闹着玩的。
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